Estamos a
rever a ficha que consagramos à TAP no Relatório sobe Turismo e Transporte Aéreo em
Portugal. Nesta revisão procuramos dar base objectiva aos Desafios ao
compromisso entre accionistas inesperados, a exemplo do que fizemos com a
alínea sobre a Importância da TAP para Portugal. Publicamos esta
alínea d) do texto na talvez vã esperança de suscitar contributos dos leitores.
O texto inclui remissões para a parte da ficha que ainda está a ser completada,
a estrutura da ficha e a numeração das fontes – com o texto completo da Ficha
ainda a ser publicado ainda esta semana.
d)Desafios ao compromisso entre
accionistas inesperados
*Compromisso estratégico entre
accionistas inesperados
O consórcio
privado não teria concorrido a uma posição minoritária na TAP e o governo
actual não teria iniciado a privatização que seduziu o seu actual parceiro. O
futuro da TAP depende em grande parte de um compromisso estratégico entre dois
accionistas inesperados e que não desejavam ‘o outro’. E isto com longos meses
antes da aprovação final deste modelo de privatização da TAP.
Por outras
palavras, o actual modelo de governação da TAP é uma geringonça condenada a funcionar.
Acontece
que a força do compromisso entre accionistas vai ser posto à prova em desafios
que tem de ultrapassar para assegurar a sustentabilidade da TAP.
*Da higiene cultural à pedagogia
clarificadora
O ponto
sobre Higiene cultural prévia da
alínea consagrada à Importância da TAP
para Portugal é porventura uma provocação sweet, mas transforma-se aqui numa pedagogia clarificadora de
posições.
O
accionista estado tem de interiorizar completamente a realidade que sistema
político/administrativo tem vindo a negar desde 1993/94 e que a TAP deve
comunicar de forma pedagógica:
-a
regulação europeia exige que a TAP, transportadora aérea europeia, seja gerida
como empresa privada, isto é, ser rentável de maneira sustentada, em mercado
muito competitivo e sem Ajuda de Estado.
O
consequência final desta realidade deve ser repetida à exaustão:
-se a TAP
não assegurar a sua rentabilidade, o desfecho quase certo deste processo será a
falência.
*Estratégia empresarial
A estratégia
empresarial definida em 2001 e reforçada em 2015/16 tem de ser interiorizada
pelo accionista estado por
-ser parte
da acção de higiene cultural referida antes,
-implicar
resistência firme a pressões regionalistas (como no caso do Porto) ou politicas
(como pode ser o caso de Venezuela, Angola e até Guiné-Bissau) para a TAP
manter rotas/frequências estruturalmente deficitárias.
Não podemos
esquecer que na génese do accionista ‘estado português politico partidário”
está uma tradição cultural que confunde estratégia com táctica ou mera manobra
politica.
*Comunidade de accionistas, gestores
e trabalhadores
Pode haver
mil e uma definições de empresa, mas no essencial a empresa é uma comunidade de
accionistas, gestores e trabalhadores que partilham uma identidade e realização
de fins, com base em objectivos acordados.
A
consequência mais evidente desta realidade elementar é a urgência em criar na
TAP esta comunidade de accionistas, gestores e trabalhadores. Tarefa que não é
fácil em empresa desequilibrada pelo condomínio entre estado e sindicatos a
enfraquecer a gestão. Vital Moreira sintetiza:
-“Sob o
ponto de vista do controlo empresarial, a TAP constitui desde há muito uma
espécie de condomínio entre o Estado e os sindicatos da empresa, que exercem um
eficaz poder de veto na gestão da empresa.” (aqui).
Por fim,
deve haver um contrato de gestão entre accionistas e gestores, com o recuperar
da exigência de remuneração do capital acima do seu custo, e
responsabilização/prestação de contas pela gestão.
Em
Portugal, governo, accionistas privados, sindicatos e opinião pública deviam
conhecer a história recente da Ibéria, ou como uma empresa é salva da falência
por accionistas determinados, gestão forte e sindicatos com capacidade de
compromisso. Mais a inevitável cobardia de alguns políticos. Tema de próximo
post neste seu blogue.
*Fatal revisão do estatuto do
pessoal
Accionistas
e gestores devem deixar claro que a revisão do estatuto do pessoal é uma
decisão negociada mas inevitável e urgente, na qual há o compromisso de não
haver despedimentos.
Esta
revisão decorre da acção de higiene cultural e é parte da construção da
comunidade de accionistas,
gestores e trabalhadores.
Já se agita
o slogan ‘a TAP não pode ser uma companhia low cost’. Na realidade,
-como
vimos, a cultura de redução de custos é comum a todas as companhias aéreas
eficientes,
-o
instrument do “zero-based budget reviews of all spending on customer experience
to evaluate what truly drives satisfaction” racionaliza o que está em causa:
saber como os passageiros avaliam cada um dos custos da operação da empresa.
É o momento
de, uma vez por todas, ficar claro estar em causa a escolha entre “an airline
fit to compete effectively or no airline at all”, na síntese da McKinsey.
*Estrutura financeira da TAP,
renovação da frota e consequências
A análise
da estrutura financeira da TAP está fora do âmbito do que os nossos meios
permitem. Sobretudo quando somos bombardeados com informação dispersa. Assim,
-4 Outubro
2016 e em reunião com trabalhadores, Fernando Pinto nomeadamente refere “dificuldade
de investimento“, agravada pela “dívida ainda elevada”. A dívida da
transportadora ascende a 887 milhões de euros e está actualmente a ser renegociada,
o que “limita a capacidade de investimento em novas aeronaves”. (19).
-recentemente
o Público, com base em fonte da empresa, informa-nos sobre “120 milhões de euros emprestados por cinco
bancos no final de 2015” e “restante dívida bancária sob renegociação (330
milhões)” (20),
Ainda a 4
Outubro 2015,Fernando Pinto acrescenta informação relevante “desactualização da
frota e do produto“:
“A idade
média da frota da TAP é 15 anos, face a uma média de oito ou nove anos dos
concorrentes. Ao mesmo tempo, as tarifas que a TAP oferece são
“pouco
competitivas” no que toca à relação preço/serviço, reconheceu Fernando Pinto”.
Voltamos ao
“Preparing for winter”, em que sobre cost
restructuring o já referido estudo da McKinsey propõe:
-“Purchases are cheaper than leases over the lifetime
of the asset, even including the value of flexibility that leases bring.
Airlines should look to buy more of their aircraft as they replace their fleet,
lowering their lease costs.”.
É isto que
a TAP não pode fazer pelo endividamento excessivo, fruto da descapitalização da
empresa que resulta da descapitalização inicial de 2000 e da insuficiente
rentabilidade desde então.
A renovação
da frota é indispensável para reduzir custos de operação e apresentar um
produto mais competitivo ao consumidor.
*Transparência
A TAP deve criar
-sistema de
informação empresarial completo e profissional, como o de FSC congéneres
cotadas nas bolsas europeias e adequado aos milhões de ‘accionistas’ que o
Estado representa,
-comunicação
corporativa que esvazie as ilusões e inverdades de tido o que gira à volta ‘paixão’
pela TAP da quase falência em 1993, 2000 e 2015.
A TAP e
muito particularmente o accionista Estado têm de responder ao que dois factos
implicam:
-na
realidade, o Estado representa cerca de dezasseis milhões de accionistas
espalhados por Portugal e Resto do Mundo,
-a maior
parte destes accionistas têm sido iludidos e intoxicados por narrativas da
obsoleta transportadora aérea nacional,
incompatíveis com a TAP da regulação europeia.
A Bem da
Nação
Lisboa 15
de Dezembro de 2016
Sérgio
Palma Brito
