Governo irlandês vende participação na Aer Lingus ao grupo IAG


O governo da irlanda acaba de vender ao grupo IAG (British Airways, Iberia, Vueling) os 25% que ainda detém no capital da Aer Lingus. Destacamos algumas notas desta decisão porque iluminam a privatização da TAP.

De entre elas, há duas exemplares, em que o governo irlandês

-em vez de garantias vagas e não identificáveis, é rigoroso sobre a conectividade aérea e mais precisamente sobre slots e marca,

-em vez de silêncio sobre o garantir a garantia, exige ao accionista privado uma garantia legal, e

-sobretudo, guarda uma acção na nova companhia para garantir a conectividade … não se preocupando com a aprovação de Bruxelas.  

 

Introdução

*A decisão do governo irlandês

Depois de meses de negociação, o governo irlandês decidiu vender ao grupo IAG a participação de 25% do estado no capital da Aer Lingus – Ryanair com 30% e outros investidores privados detêm os restantes 75% (1).

O presente post é baseado na notícia do Financial Times online (aqui), visa apenas comentar alguns destes pontos de referência com a TAP e deve ser completado pela consulta dos documentos oficiais do governo irlandês e das duas empresas envolvidas (2).

*TAP, Finnair e Aer Lingus

A Finnair e AerLingus são as duas companhias do benchmark da TAP, por também integrarem operação europeia de curto alcance e hub especializado de ligações intercontinentais: com América do Norte, no caso da Aer Lingus e com Ásia, no caso da Finnair.

A Aer Lingus justifica atenção porque passa a ser privada a 100% e por haver eleições legislativas na Irlanda em 2016. Neste processo não podemos esquecer que o governo irlandês vende 25% do capital e o português vende 100%, pelo que

-no caso da Aer Lingus um compromisso formal da empresa privada vale mais do que o voto de 25% do capital do estado,

-no caso da TAP e em teoria, um compromisso formal da empresa privada não vale mais do que o estado deter 100% do capital, a não ser que a empresa privada garanta maior capacidade de resistir aos eventos do mercado.

 

Informação ao leitor

O leitor deve estar informado sobre os Princípios Gerais do blogue.

 

1.Notas sobre a decisão do governo irlandês

*Decisão final do governo irlandês  

Seguimos a notícia do FTonline de 27 de Maio (3). Numa primeira fase o governo irlandês é seduzido por

-ligação da ‘empresa nacional’ a uma rede mais vasta rotas aéreas,

-possibilidade de desviar passageiros do hub de Heathrow para os hubs de  Dublin/Shannon.

Numa segunda fase é a promessa de empregos, rotas servindo a Irlanda e crescimento que torna o apoio do governo “politically feasible in the hothouse atmmosphere of a country preparing for a general election next year.”.

Entre as promessas menos precisas do grupo IAG, temos

-criar 150 empregos na AerLingus até Dezembro de 2016,

-crescimento e promoção nas áreas de influência dos aeroportos de Shannon, Cork e Knock.  

Mais importante é a garantia que os actuais 23 pares de slots da Aer Lingus em Heathrow serão sempre da empresa e que durante pelo menos sete anos continuam afectos à conectividade aérea da Irlanda.

Por fim “a touch of excitement” com

-a visão de fazer da Irlanda um “natural gateway” para “transatlantic routes, feedink UK passengers into AerLigus’s network, ading more North American destinations and expanding its fleet to carry na estimated 2,4 milhões de passageiros adicionais até 2020”.

*Anúncio oficial do apoio do governo irlandês à oferta do grupo IAG

Depois de três meses de discussões com as partes interessadas, em termos gerais o governo irlandês considera que a venda das acções nos termos propostos [os sublinhados são nossos]:

-“would be the best means of securing and enhancing Ireland’s connectivity with the rest of the world and maintaining a vibrant and competitive air transport industry in Ireland.  It would also best serve the interests of the travelling public, Aer Lingus and its employees, the Irish tourism industry and the Irish economy as a whole.” (4).

*”Connectivity commitments”

O tema de ”Connectivity commitments” abrange sobretudo os slots de Heathrow e a marca Aer Lingus. Já descrevemos a importância dos 23 pares de slots em Heathrow e como influenciara a anterior decisão negativa do governo irlandês (5).

Segundo o governo irlandês o grupo IAG concordou com “a number of legally binding connectivity commitments in its offer, particularly as regards access between Irish airports and London Heathrow Airport.”. No caso dos slots, destacamos

-“Aer Lingus’ existing slots at Heathrow will continue to be held by Aer Lingus.  This commitment is unlimited in time and will provide stronger protection for the State than the current arrangements provide; and

-Aer Lingus will continue to operate its current daily winter and summer scheduled frequencies between London Heathrow and Dublin, Cork and Shannon for at least seven years post-acquisition” […]

in each case unless otherwise agreed by Government.”.

Sobre a marca Aer Lingus, citamos:

-“IAG has also agreed with Government to include legally binding commitments that protect the Aer Lingus brand and head office location in Ireland. The State has no such guarantees at present as a minority shareholder.”.

Registamos duas diferenças com a TAP

-estes “connectivity commitments will be enshrined in Aer Lingus’ Articles of Association thus giving them legal effect”,

-“the Minister for Finance will retain one share in the company, which will be redesignated as a new class of share and have certain rights attached to it, so that the prior consent of the Minister for Finance, in consultation with the Minister for Transport, Tourism and Sport of the day, will be required by Aer Lingus before taking any action inconsistent with the connectivity commitments.”.

 

2.Tópicos para uma comparação com a TAP

*Adesão da companhia aérea a uma empresa maior

Na Aer Lingus e na Finnair, está na agenda ligar a ‘empresa nacional’ a uma rede de rotas mais vasta. Recordamos que TAP, Finnair e Aer Lingus combinam rede de rotas short haul ligadas a um aeroporto base e hub intercontinental (Lisboa, Helsínquia e Dublin). Cada uma à sua maneira, têm de responder às mesmas perguntas:

-qual a viabilidade de companhia de nicho numa indústria em consolidação?

-como conciliar operação intercontinental em longo curso e concorrência de outras companhias full service com rede europeia e concorrência de companhias low cost?

No caso da Finnair, é o CEO que toma posição e procura influenciar o accionista estado (6).

No caso da  Aer Lingus, esta ligação com a British Airways é um dos primeiros argumentos a ser valorizado pelo governo irlandês. Em teoria, o governo irlandês teria argumentos contra:

-a possibilidade da BA absorver o tráfego mais importante da Aer Lingus parece evidente,

-a relação histórica entre Inglaterra e Irlanda nem sempre foi pacífica, para sermos soft,

-Willie Walsh, CEO do grupo IAG, nasceu em Dublin, era CEO da Aer Lingus quando a empresa era 100% pública e em 2004 liderou uma proposta de management buyout.

No caso da TAP nunca vimos o accionista estado ou a opinião pública qualificada abordar claramente esta opção.

*Desviar passageiros de hub de Heathrow para Dublin/Shannon

Um olhar superficial sobre o mapa da Europa e escala das companhias aéreas leva a pensar que o primeiro objectivo da BA é canibalizar os hubs de Dublin/Shannon a favor de Heathrow. Se aprofundamos a observação, surgem argumentos a favor da aquisição pela BA.

O hub da Aer Lingus tem pontos fortes na diáspora irlandesa na América do Norte e “carved out a successful niche by playing on its location at the western edge of Europe and cutting a deal with US customs to pre-clear pasengers for immigration in Dublin and Sahnnon”.

Mais importante é a sinergia que é possível gerar com gestão integrada de rotas e capacidades entre Heathrow/Dublin/Shannon de modo a aumentar a oferta intercontinental.

Não entramos no detalhe desta sinergia, mas é o tipo de solução win win que não encontramos no caso da TAP, no qual domina a teoria da conspiração e o maquiavelismo do comprador.

*Slots

A TAP dispõe de slots valiosos em vários aeroportos congestionados e onde há procura para novas rotas intercontinentais. O caso mais conhecido é o de Heathrow, as há outros como S. Paulo e até Lisboa.

No já referido post sobre a ‘TAP no contexto do transporte do transporte aéreo internacional’ referimos a incompreensível atitude do governo português.

O Caderno de Encargos da TAP refere de maneira vaga

-“continuidade e reforço das rotas que sirvam as regiões autónomas, a diáspora e os países e comunidades de expressão ou língua oficial portuguesa”.

A posição do governo fica menos compreensível quando, em resposta a pergunta de ordem geral, “fonte oficial do Ministério da Economia” declara ao SOL:

-“O caderno de encargos apenas sujeita ao regime de indisponibilidade as acções da TAP SGPS e da TAP SA”. Interrogado sobre slots valiosos como os de Heathrow e S. Paulo, o Ministério da Economia explica que:

-“Desde que cumpridos o caderno de encargos e a legislação aplicável, o adquirente terá liberdade para negociar e ceder estes direitos” (aqui).

*Slots e marca – garantias para o Estado

A exemplo do que acontece com a iliteracia de governo, oposição e opinião pública sobre política da União Europeia sobre auxílio do estado a companhias aéreas (7), encontramos

-a mesma iliteracia de governo, oposição e opinião pública (repetimos para ficar claro) em fixar garantias claras e garantia das garantias.

Até hoje, ninguém pensou em

-exigir que o accionista privado dê força legal a garantias claras e precisas,

-o estado manter uma acção na nova empresa para garantir as decisões sobre conectividade.

*‘comparar a TAP com companhias estrangeiras de que temos conhecimento falso’

A AerLingus é exemplo magnífico dos disparates proferidos por políticos e opinadores opiniáticos que em toda a impunidade, se atrevem a ‘comparar a TAP com companhias estrangeiras de que temos conhecimento falso’.

Na ocorrência, a vítima é uma pessoa com a responsabilidade que António Pedro Vasconcelos tem vindo a assumir. APV escreve no Público de 11 de Fevereiro de 2015:

-a Aer Lingus está reduzida “à sua expressão mínima”, “foi comprada pela Ryanair e está a dar um prejuízo incomportável” (aqui).

Na realidade a Aer Lingus

-não está reduzida“ à sua expressão mínima” (aqui),  

-visivelmente, não foi comprada pela Ryanair,

-não “está a dar um prejuízo incomportável” – em 2014 tem resultado líquido positivo de €72 milhões, e nos últimos doze meses as suas acções crescem 63%.

 

A Bem da Nação

Lisboa 27 de Maio de 2015

Sérgio Palma Brito

 

Notas

(1)O essencial deste processo e do benchmark de Finnair e AerLingus é descrito no post ‘A TAP no contexto do transporte aéreo internacional’. Ver


(2)O leitor mais interessado ou o estudioso deve percorrer os seguintes documentos oficiais

-Governo irlandês

Minister for Transport, Tourism and Sport, Paschal Donohoe TD, announces Government’s support for International Airlines Group (IAG)’s offer for Aer Lingus


-AerLingus

RECOMMENDED CASH OFFER FOR AER LINGUS GROUP PLC BY AERL HOLDING LIMITED, A WHOLLY-OWNED SUBSIDIARY OF INTERNATIONAL CONSOLIDATED AIRLINES GROUP, S.A.


-IAG

Cash Offer for Aer Lingus Group plc

Aer Lingus Cash Offer presentation


(3)National pride assuaged in Aer Lingus stake sale to IAG, ver


(4)Citações a partir de Press Office, Department of Transport, Tourism and Sport, Ver

 
(5)Ver post da Nota (1).
 
 
(6)Ver FT online de 26 de Janeiro de 2015, Finland must consider loosening grip on Finnair, says CEO em
 
 
 
(7)Ver ponto 1.3 do post ‘Reestruturação da TAP pelo accionista Estado’
 

Privatização da TAP – o que faz falar Pais do Amaral?


A privatização da TAP é o tema de publica uma longa entrevista com Pais do Amaral, publicada no Jornal de Negócios de 25 de Maio. Dada a sua extensão, o editor divide a entrevista em quatro peças, cada uma com uma mensagem mais forte.

Ainda não compreendemos o que fez correr Pais do Amaral no processo de privatização da TAP. Uma vez inquestionavelmente excluído, passamos a também não compreender o que faz Pais do Amaral continuar a falar.

Declaração – Só conhecemos Pais do Amaral pela comunicação social e não temos qualquer interesse pessoal na privatização ou não da TAP. Em nossa opinião, desmontar a intervenção de Pais do Amaral neste processo é um dever de cidadania.

 

1.É altamente provável que o Estado assuma dívida da TAP”

*sentar à mesa o vendedor, credores, trabalhadores e comprador”

Pais do Amaral recorda como tudo começa:

-“Foi a pedido do Governo que em Julho de 2014 apresentámos uma proposta de ‘nonbinding’, as mesmas quatro páginas, para a TAP.”.

É no seguimento deste convite que Frank Lorenzo aparece como caução de que conhece a aviação, num consórcio que falha ‘por culpa do governo’:

-“o Governo, ao contrário do que tinha prometido, de avançar com o processo em Setembro, não o fez.”.

Sobre o não ter entregue uma proposta vinculativa, explicita o seu modelo de privatização:

-“Aquilo que aconselha a experiência de privatizar uma empresa com estas características é que se deve sentar à mesa o vendedor, os credores, os trabalhadores e o comprador. O comprador não está disposto a passar um cheque sem garantir estabilidade laboral nem sem ter a garantia de que os credores estão de acordo com o plano e que eventualmente o vendedor assume alguma da dívida. A nossa carta não é mais do que isto: propor este plano.”.

Com o devido respeito, este modelo é de um irrealismo evidente e só existe no espírito criativo de pais do Amaral. Basta lembrar que o vendedor é ‘governo e PS’, os trabalhadores são sindicatos poderosos (SPAC e Pessoal de Voo, entre outros) e os compradores serão ‘candidatos a compradores’ Concorrentes entre si. Ficamos com a desagradável sensação que Pais do Amaral se refere a ‘convite do governo, seguido de negociação um-a-um’.

Depois de criticar a demora no arranque do processo, Pais do Amaral critica a rapidez com que é conduzido. Sobre a demora, Pais do Amaral

-exagera ao considerar que o processo “na realidade só começou em Fevereiro” com a publicação do caderno de encargos e não em Dezembro com o decreto-lei – o que dá apenas dois meses de atraso em relação a Setembro,

-empola o condicionamento pelo “calendário eleitoral e o facto de principal partido da oposição dizer que não é a favor da privatização”.

*Estado assume parte da dívida da TAP

A primeira mensagem da primeira peça da entrevista consiste em responsabilizar (‘culpabilizar’, na linguagem corrente) o governo

-por desfazer o consórcio reunido por pais do Amaral, e

-por não seguir o modelo de privatização que propõe.

Depois Pais do Amaral passa ao que parece ser a segunda mensagem forte que justifica a entrevista:

-ser necessário que o Estado assuma a dívida da TAP, “Algures entre 200 e 400 milhões. Ou então garantir a longo prazo.” (aqui).

Dentro de dez dias saberemos como interpretar estar afirmação. Ela coincide com fortes rumores da privatização poder falhar por esta ser umam exigência do comprador, mas ter um preço politico que a torna inviável.

 

2.Nenhum dos candidatos é uma empresa de primeira linha mundial

Na segunda peça da entrevista, Pais do Amaral tem dupla mensagem:

-diminuir os candidatos, por nenhum ser “uma empresa de primeira linha mundial”, o que o leva a ele Pais do Amaral ter pena que “a TAP não possa casar com uma grande empresa mundial.”,

-em alternativa propõe “manter a empresa independente” e estar “disponível para fazer uma aliança estratégica com uma grande empresa europeia e mundial”.

Interrogado sobre qual seria essa “grande empresa mundial”, recusa entrar em nomes, mas lembra uma evidência:

-haver “três grandes empresas europeias e eventualmente duas ou três no Médio Oriente e na China” e qualquer delas ser “um óptimo candidato a parceiro estratégico”.

Afirma ter tido contactos com várias dessas companhias, mas

-“o timing deste processo fez com que nenhuma dessas companhias se interessasse para participar neste processo. O que não quer dizer que daqui a 12 meses não se possam interessar.” (aqui).

As grandes empresas que Pais do Amaral refere são conhecidas, assim como são conhecidas as razões porque não querem a TAP e de Pais do Amaral não necessitariam para comprar a TAP.

Toda esta parte da entrevista é à glória do empresário Pais do Amaral.

 

3."Lorenzo? As pessoas não têm paciência para um processo que dura 12 meses"

Segundo Pais do Amaral e depois de ter anunciado  Frank Lorenzo com algum excesso, este apenas “tem seguido este processo”, mas “Decidiu colocar-se numa posição menos visível nesta fase.”.

Com Lorenzo “menos visível” e que “Poderia ter investido como investidor”, Pais do Amaral insiste na responsabilidade da lentidão do governo:

-“Apresentámos uma proposta em Julho, estamos em Maio. Acho muito tempo. Passa-se muita coisa nos Estados Unidos também. Vão aparecendo outros negócios, outras oportunidades e as pessoas não têm tempo nem paciência para estar a seguir o mesmo processo durante doze meses.” (aqui).

Há exagero nas datas e sobre a importância de uma proposta de quatro páginas. A proposta é apresentada em Julho de 2014 na expectativa do Governo começar o processo em Setembro. Na realidade,

-o Decreto-Lei n.º 181-A/2014 de 24 de Dezembro que formaliza o processo de privatização da TAP é aprovado na reunião de Conselho de Ministros de 13 de Novembro,

-uma pessoa com a posição de Pais do Amaral acompanha a elaboração do texto legal (por bondade admitimos que não o influencia) e conhece o texto bem antes da sua aprovação,

-a diferença com o previsto mês de Setembro é mínima e não faz sentido afirmar que “estamos em Maio”.

 

4.”Avianca é uma empresa mais importante”

A quarta peça da entrevista é irrelevante, porque se limita a generalidades sobre a Azul e a Avianca. Pais do Amaral não destrinça o essencial:

-David Neeleman e Efromovitch valem pelo que fizeram na aviação civil e animam dois consórcios que ainda desconhecemos,

-a TAP não será comprada nem pela Azul nem pela Avianca mas por estes consórcios (aqui).

 

5.A pergunta certa e a resposta esclarecedora

No fim, o jornalista formula a pergunta certa:

-“A sua intervenção acaba por transmitir um pouco a ideia daquilo que se acusa muito aos investidores portugueses: apresentarem sempre a bandeira do centro de decisão nacional e depois na hora certa não estarem lá para comprar. No fundo, arranjarem desculpas para as coisas que não correm assim tão bem. Pensa que é também uma razão para o criticar?”.

A resposta é esclarecedora pelo autoconvencimento que não nos convence, antes pelo contrário:

-“O trabalho que nós fizemos nestes últimos 18 meses demonstra que não há aqui nenhum tipo de ligeireza nem de amadorismo neste processo.”.

Em nossa modesta opinião e até dispormos de informação contrária, a postura de Pais do Amaral ao longos destes meses é a da ligeireza e amadorismo tão característicos de muitos dos pequenos deuses caseiros que florescem em Portugal.

 

A Bem da Nação

Lisboa 27 de Maio de 2015

Sérgio Palma Brito

 

 

 

Carlos Saraiva, Salgados resort, insolvência e Nau Hotels & Resorts


Em Dezembro de 2014 é lançada a marca Nau Hotels & Resorts, que nesta fase inicial posiciona dez hotéis, dois resorts, três campos de golfe e outros activos menores, que integravam o Grupo Carlos Saraiva.

O futuro passa pelo sucesso da Nau Hotels & Resorts e é o futuro que interessa. Neste caso o passado interessa, porque

-o futuro não pode ignorar o cometa Carlos Saraiva que em dez anos cria e leva à insolvência o grupo turístico que está na base da Nau Hotels & Resorts e da marca Vidamar Resorts.

 

 

Informação ao leitor

O presente post tem versão em PDF disponível ().

O leitor deve estar informado sobre os Princípios Gerais do blogue.

Declaração de interesses

Não é posível redigir uma Declaração de Interesses que refira tudo o que me liga a pessoas, empresas e estabelecimentos referidos neste post. Vai da grande amizade pessoal com alguns dos intervenientes à intervenção profissional em estabelecimentos, passando por relação pessoal com quase todas as pessoas envolvidas, e conhecimento acumulado ao longo de quase quarenta anos e sem o qual a redacção deste post não seria possível. Tento não me deixar influenciar por considerações de ordem pessoal. Cabe ao leitor avaliar se o consegui ou não. Sérgio Palma Brito.

 

1.O cometa Carlos Saraiva

Carlos Saraiva foi um cometa no firmamento do turismo português. Em pouco mais de uma década relança três resorts (S. Rafael, Salgados e Morgado do Reguengo), promove ou compra 12 hotéis, 3 campos de golfe e outros. Um empresário sem experiência em hotelaria e promoção de resorts de imobiliária turística, e sem tecnoestrutura que o apoie, obtém, em condições anormalmente favoráveis, financiamento bancário de mais de €1,2 milhões.

A insolvência do ‘grupo Carlos Saraiva’ é um caso de estudo em si e na valorização dos activos que acumula. Esta tem dimensão nacional para além da estritamente empresarial, porque se trata de criar valor para o País.

 

1.1.As forças que fazem a dinâmica do cometa

*Carlos Saraiva, imobiliária, hotelaria e imobiliária turística

Aí por 2000/2001, Carlos Saraiva é um promotor imobiliário que partiu do zero e ‘aposta na hotelaria’ – na altura, não é o primeiro e não será o último (1). Há mérito na ‘aposta’ porque o seu primeiro hotel resultaria da reabilitação da Casa dos Governadores em Belém (aqui).

A ambição inicial de Carlos Saraiva de ’cinco hotéis de cinco estrelas’ denuncia falta de conhecimento da indústria da hotelaria. Reconheçamos contudo que, se os desconhecedores da indústria da hotelaria tivessem sido impedidos de construir hotéis, Portugal de hotéis carente estaria.

Carlos Saraiva sabe que a imobiliária turística é, directa ou indirectamente, o driver da hotelaria. Entre 2003/2004 assume o controlo de dois resorts no Algarve (S. Rafael e Salgados) e, em 2006, de um terceiro, o Morgado do Reguengo, a Norte de Portimão e da N125.

*Envolvente

A ascensão meteórica do Grupo CS não seria possível sem a envolvente em que se insere e que é o equivalente da Lei da Gravitação Universal para os verdadeiros cometas.

A banca lidera a envolvente, com financiamento irresponsável de aquisições e projectos. É quase impossível compreender como a banca aceita planos de negócio fantasistas e financia um empresário sem capital próprio, sem conhecimento do negócio e sem tecnoestrutura competente.

A facilidade licenciamentos de projectos nos três resorts e da edificação de hotéis indicia um relacionamento especial do Grupo CS com o sistema político e administrativo, e que faz parte do sucesso de quase todos os promotores imobiliários em Portugal (2).

No Grupo CS a tecnoestrutura é mínima e sofre da habitual nomeação de administradores e directores de génese política, mas que ocupam lugares executivos para os quais não estão preparados. Há ainda a habitual concentração excessiva de poder no Presidente e CEO.

*Condições objectivas e subjectivas da extinção do cometa

A insolvência do Grupo CS é a extinção do cometa Carlos Saraiva. Em síntese, resulta da conjugação de

-condições objectivas que têm a ver com a Crise de 2008/2009 e Resgate de Portugal de 2011,

-condições subjectivas ao Grupo CS, que estava condenado a prazo pela falta de capital próprio, de conhecimento do negócio e de administradores e gestores qualificados.

Sem negar a importância da Crise e Resgate, o Grupo Carlos Saraiva pertence ao grupo de projectos empresariais da fase final do ciclo de crescimento da imobiliária turística, iniciado em meados da década de 1990 (3).

 

1.2.Hotéis do Grupo Carlos Saraiva

*O promotor imobiliário self made man

Em Agosto de 2008, já com os primeiros sinais do que viria a ser a Crise de 2008/2009, o semanário de referência Expresso promove Carlos Saraiva [ver a seguir]. Começa pela versão rosa dos vinte anos durante os quais o self made man que vira promotor imobiliário de sucesso que encontramos no virar do milénio.

Depois, o Expresso sublima a ligação do promotor imobiliário à hotelaria:

-“Carlos Saraiva está ligado ao turismo desde a sua infância, apesar de só agora apostar nesta área de negócio. Era no Hotel Avenida, no Vidago, pertença do seu tio, que passava as férias de Verão. "Vem daí a paixão pela hotelaria. Era um hotel que tinha sempre entretenimento e que me deixou boas memórias", recorda. Hoje é accionista dessa unidade familiar. Seguem-se outras.” (aqui).

*O promotor imobiliário e o hotel da Casa dos Governadores

No Outono de 2001,

-“um edifício do século XVII, denominado «Casa dos Governadores da Torre de Belém», cujo projecto de licenciamento para um hotel de charme se encontra em fase adiantada de aprovação” (4).

É o primeiro hotel projecto de Carlos Saraiva, ligado à promoção imobiliária Infante de Sagres, perto do Centro Cultural de Belém. Como quase sempre acontece quando o hotel integra uma promoção imobiliária, a parte imobiliária tem sucesso e o hotel fica para o fim e inacabado. Este caso tem happy end porque o hotel será inaugurado no Outono de 2015.

*Realidade dos hotéis CS

Não conseguimos documentar a curta fase inicial em que Carlos Saraiva posiciona os Hotéis CS na base de qualquer coisa como ‘cinco hotéis de cinco estrelas’, praticamente todos em Lisboa.

A realidade vai ser outra:

-sete hotéis do Grupo Carlos Saraiva estão integrados em três resorts e directa ou indirectamente ligados à imobiliária turística,

-se considerarmos a dinâmica temporal, vemos que os hotéis sem imobiliária (Lisboa, Funchal e Douro) são adquiridos quando a dinâmica creditícia é pujante,

-o ‘velhinho’ projecto da Casa dos Governadores, em Belém, continua abandonado.

*Historieta pessoal

Em 2004, a comunicação social está cheia de notícias sobre os hotéis que CS anuncia. Um amigo meu e hoteleiro com provas dadas, precisa de comprar um hotel. Consciente do irrealismo das notícias sobre os hotéis CS, pede-me que organize um encontro com Carlos Saraiva que, em condições normais, poderia estar interessado em obter liquidez.

Telefono a CS, vou ao ponto e a resposta é directa: “Tenho todo o prazer e interesse em encontrar o seu amigo, mas é para comprar hotéis dele e não para vender meus”.  

Fanfarronice à parte, adivinhem quem, dez anos mais tarde, é um hoteleiro próspero e dinâmico.

Talvez esta historieta ilustre a vertigem do cometa CS e a realidade da hotelaria.

 

1.3.Resorts do Grupo Carlos Saraiva

*S. Rafael a poente de Albufeira

O ‘aldeamento’ de S. Rafael, uma légua a poente de Albufeira, ocupa 22 hectares e tem excelente frente de praia de arribas (5). O Avante descreve o licenciamento e promoção de S. Rafael durante o período que vai de 1973 a 2001, de maneira enviesada mas também com informação útil (aqui).

Entre 2002/2003, os alvarás de loteamento de S. Rafael são alterados, o Grupo CS acaba por comprar os activos mais valiosos e desde o Verão de 2003, assume a exploração turística do ‘aldeamento’.

O essencial da intervenção de Carlos Saraiva vai ser a promoção de dois hotéis-apartamentos:

-numa parcela a Norte do aldeamento é instalado um «suite hotel», em funcionamento desde Abril de 2005,

-no Verão de 2005 começa a edificação do novo hotel, sobre a falésia (6).

Contrariamente ao que acontece na Herdade dos Salgados e Morgado do Reguengo, o Grupo CS não controla o ‘aldeamento’ em que os dois estabelecimentos se integram.

*Da Herdade dos Salgados ao resort

Em 2003, a Herdade dos Salgados tem 220 hectares de superfície, uma frente de praia com xxx metros, um campo de golfe e zona ambiental sensível. O licenciamento do estabelecimento turístico arrasta-se e apenas são construídos dois blocos de apartamentos em áreas menos nobres.

Em 2004, Carlos Saraiva anuncia a promoção de um empreendimento turístico. O modelo de promoção parece inspirado pelo de Vilamoura em 1993:

-um promotor imobiliário (André Jordan/ Carlos Saraiva) a valorizar o activo de um banco (BCP/BES) por iniciativa de um banqueiro (Jardim Gonçalves/Ricardo Salgado),

-a diferença reside na que existe entre André Jordan (um criador de ambientes) e Carlos Saraiva (promotor puro e duro), e no tempo, com Vilamoura no início de ciclo e Salgados em final de ciclo, e antes da crise.

O master plan da Herdade dos Salgados ignora regras estruturais de um resort de imobiliária turística: ausência de uma espinha dorsal, de área social, de faseamento ligado a modelo financeiro eficiente, e de valorização por número significativo de vilas para procura qualificada e de estadias prolongadas ou residência permanente.

O licenciamento surpreende pela rapidez com que são ultrapassadas as dificuldades e ausência de compensações evidentes, como seria financiar a valorização ambiental da área e inserção do acesso á Herdade dos Salgados com a estrada paralela à costa

*Morgado do Reguengo

O Morgado do Reguengo é um Conjunto Turístico 988 hectares, com dois hotéis, três aldeamentos turísticos e 2 campos de golfe. O desenvolvimento do Morgado do Reguengo data ainda da Torralta de antes do 25 de Abril, é objecto de dação em pagamento e acaba por ser desenvolvido por empresa do GES. Assim

-o Regulamento do Plano de Urbanização Morgado do Reguengo é objecto de ratificação ministerial em 20 de Dezembro de 2002, publicada em 22 de Janeiro de 2003,

-a ratificação culmina um longo processo de licenciamento que remonta ao PROTAL de 1991 localização.

Entre 2004/05, há um debate sobre o posicionamento do Morgado do Reguengo: ou meras ‘casas’ para mercado interno e externo pouco exigente, ou posicionamento internacional como resort de luxo (7).

Em 2006 o Grupo Carlos Saraiva adquire o Morado do Reguengo, pagando um preço excessivo e só compreensível por já ter em mente o que acontece entre 2007/2008:

-na Assembleia Municipal de Portimão de 14 de Janeiro de 2008 é aprovada a alteração ao Plano de Urbanização do Morgado do Reguengo (aqui).

O PROTAL de 2007 dá abertura a uma alteração do PUHR, que autoriza “mais 2500 camas turísticas e residenciais, que se juntam às 2500 previstas no plano inicial e que se encontram parcialmente construídas” (aqui).

Apesar de já condicionado por alguma construção, o Nau Notels & Resorts terá de optar no dilema de 2004/05 [ver a seguir].

 

2.Insolvência do Grupo Carlos Saraiva

2.1.Mecanismos da insolvência no Grupo Carlos Saraiva

*Mecanismo da insolvência do Grupo CS

O processo de insolvência do Grupo CS

-visa salvaguardar a criação de valor dos activos viáveis do Grupo e

-minimiza a diferença entre o custo do investimento realizado e o valor real dos activos viáveis, estimado a partir do valor que a sua exploração pode gerar,

-implica perdas relevantes para accionistas e credores pequenos e grandes,

-exige que uma instituição adquira os activos e crie valor pela exploração hoteleira e imobiliária turística,

-prevê a futura venda dos activos valorizados.

*Processo de insolvência do Grupo CS

A insolvência não é um processo linear e pacífico. A insolvência implica sempre perdas para credores mais expostos e tem dois objectivos interligados:

-salvar activos e criar riqueza para o País,

-viabilizar a intervenção do Fundo que recupera e vai valorizar os activos.

No caso concreto da insolvência do Grupo Carlos Saraiva, encontramos entre outros, críticas de

-credores que perdem e se indignam por o adquirente pagar o que consideram tuta e meia mas é o valor real,

-concorrentes que esperavam assegurar a gestão que a ECS confia a empresa criada para o efeito.

*Um processo atribulado mas bem-sucedido

O processo de insolvência do Grupo Carlos Saraiva é atribulado por, entre outros, representar perdas e ganhos nem sempre justos, e levar à vandalização terceiro-mundista da Herdade dos Salgados (e de mais hotéis?).

Se tivermos em conta o padrão nacional, é um processo bem-sucedido por

-não se alongar durante anos e anos e dar lugar à destruição dos activos, como começa a acontecer na Herdade dos Salgados,

-conduzir a uma recuperação quase exemplar dos activos [ver ponto 3].

O processo de insolvência só é bem-sucedido por ter apoio inteligente e flexível do sistema politico e administrativo. É preciso conhecer a inadequação das disposições legais em vigor sobre Empreendimentos Turísticos para saber que a sua aplicação cega teria inviabilizado a recuperação de activos. (8).

 

2.2.Anos loucos, ruptura e acordo na insolvência

*Primeiros sinais do que seria a Crise de 2008/2009

No final do primeiro semestre de 2008, são conhecidos os primeiros sinais de dupla crise:

-a dos hotéis, aos quais passam a chegar cancelamentos e não as habituais reservas, em especial na meet industry, no que se pensa ser ‘mais uma’ crise como as do passado,

-a da promoção da imobiliária turística, quando as vendas caem a pique, no que se pensa apenas ser a inevitável fase descendente do ciclo iniciado em meados da década de 1990.

Depois,

-em 15 de Setembro de 2008 a falência do Lemhan Brothers desencadeia a crise financeira que muito poucos esperavam.

-no final do Outono o governo, até aí de um optimismo irrealista, reconhece a crise e toma medidas especiais para a combater (NOTA).

*Anos loucos no Grupo Carlos Saraiva (2008/2012)

É neste contexto que temos de compreender os quatro anos loucos do Grupo Carlos Saraiva, entre 2008 e 2012.

Em Agosto de 2008, o semanário de referência Expresso ainda promove a imagem de Carlos Saraiva e destaca:

-“Inaugurar 11 unidades em três anos é o objectivo da CS Hotéis. O empresário Carlos Saraiva quer alicerçar o novo grupo na qualidade” (aqui);

Em Janeiro de 2010, o Diário Económico anuncia

-“Grupo CS investe 55 milhões no maior Centro de Congressos do País”, projecto do qual faz parte um hotel de 350 quatros.

A crer na notícia do Económico, Carlos Saraiva não é parco em palavras:

-este não será "um elefante branco para ficar parado sem capacidade de gestão. Isso é mais o que o Estado faz".

-"Portugal tem perdido muitos congressos por não ter condições para os receber em termos de infra-estruturas. Com este centro de congressos estaremos à frente de Madrid e de Inglaterra",

-"Se tudo correr nos prazos previstos, no princípio de 2013 poderemos dotar a cidade de Lisboa com esta infra-estrutura" (aqui).

*Anos loucos e colapso do Grupo Carlos Saraiva

Em Dezembro de 2011, o Diário económico anuncia “Banca assume controlo dos activos da cadeia CS” e detalha:

-As dificuldades financeiras do grupo CS foram conhecidas nos últimos meses, após os primeiros atrasos no pagamento de salários e a fornecedores”;

-“o grupo CS concretizou a reestruturação financeira através de um acordo com os bancos credores - BES, Banco Popular e BCP - que assumem o controlo dos activos, enquanto o empresário centra-se em exclusivo na gestão hoteleira” (aqui).

Por esta altura de 2011, Carlos Saraiva ainda anuncia que “vai deixar o sector da construção e dedicar-se em exclusivo ao turismo” (aqui).

Segundo o Correio da Manhã de 18 Fevereiro de 2012,

-Cinco unidades hoteleiras de luxo do Grupo CS, quatro em Albufeira e uma no Douro, vão encerrar, enviando para o desemprego cerca de uma centena de trabalhadores. A decisão foi tomada depois de os três bancos (BCP, Banco Popular e BES) financiadores do empresário Carlos Saraiva, que têm em curso um rigoroso processo de saneamento financeiro do grupo, terem assumido a propriedade dos espaços hoteleiros.”.

A administração do Grupo CS contrapõe:

"Lamentavelmente e a contrariar o que seria expectável, o grupo CS foi forçado a aceitar termos e condições, tendo como consequência, a par da perda de propriedade de alguns imóveis, o cancelamento dos contractos de gestão da CS Hotels, Golf & Resort", assume a administração numa carta enviada aos parceiros e a que o CM teve acesso.” (aqui).

Em 18 de Maio de 2012, “bancos assumem gestão dos activos dos Hotéis CS” e “BCP, BES e Popular tentam salvar o grupo da falência mas o acordo depende da entrega das contas de 2011.” (aqui).

Em 24 de Setembro de 2012,

-Banif avança com pedido de insolvência de duas empresas do grupo CS”, por uns meros €18,6 milhões de dívida (aqui).

*Vandalismo na Herdade dos Salgados

A 19 de Janeiro de 2013, o título do Expresso é elucidativo (“Salgados ao abandono com as dívidas de Carlos Saraiva”), e o destaque mais explícito:

-“ Entregue aos bancos, o complexo CS na Herdade dos Salgados continua encerrado, com palmeiras secas, lixo e entulho. Um Algarve de terceiro mundo.” (aqui).

Citamos, quase ao acaso:

-“Blocos sucessivos de apartamentos vazios, milhares de palmeiras secas à volta, lixeiras a céu aberto, entulhos e construção inacabada é a visão que oferece agora a Herdade dos Salgados,”,

-“É agora um cemitério de hotéis encerrados com milhares de palmeiras secas à volta, lixeiras a céu aberto, entulhos e construção inacabada.”.

*Acordo na insolvência

Em 13 de Novembro de 2012, o Hotel CS Madeira Atlantic Resort and Sea SPA

-“O hotel CS Madeira Atlantic Resort and Sea SPA vai mudar de nome. Mais uma vez. Passa a chamar-se “Vidamar Madeira Resort. […] A unidade continuará propriedade da empresa “Carlos Saraiva Madeira Exploração Turística” mas passará a funcionar sob a gestão da marca “Vidamar”. (aqui).

Em 4 de Fevereiro de 2013, “ECS Capital fecha acordo e "salva" empresário Carlos Saraiva”:

-“Foram precisos vários meses, alguns avanços e recuos, para a ECS Capital conseguir fechar o acordo com Carlos Saraiva, para a recuperação dos activos imobiliários turísticos do grupo com o mesmo nome do empresário. O fundo propõe-se a recuperar cinco empresas do universo CS, cujo Processo Especial de Revitalização (PER) deu entrada esta segunda-feira. Ao Negócios fonte oficial da ECS confirmou: "a ECS Capital está envolvida numa operação que pretende revitalizar activos do Grupo CS".

Os PER submetidos têm como objectivo recuperar cinco das sociedades que integram actualmente o Grupo CS: Hersal, Imoreguengo, Solago, Multivolume e CS SA. Este processo foi possível após os principais credores das empresas, ECS e Banco Popular, terem chegado a acordo.” (aqui).

 

3.Nau Hotels & Resorts – exploração hoteleira e imobiliária turística

A marca Nau Hotels & Resorts é anunciada em Dezembro de 2014 e culmina a fase heróica da recuperação dos activos degradados do Grupo Carlos Saraiva. Começa a verdadeira valorização dos activos integrados no universo da ECS. Está à prova a capacidade em posicionar a exploração hoteleira em 10 hotéis e, na Herdade dos Salgados e Morgado do Reguengo, criar o tom social e o estilo de vida indispensáveis ao verdadeiro sucesso da imobiliária turística.

3.1.”Os fundos” e empresas turísticas em insolvência

*Ponto da situação em Fevereiro de 2012

Em 29 de Fevereiro de 2012, o Diário Económico pergunta “Quem está a comprar os hotéis aos bancos?”. Segundo a já clássica ‘fonte ligada ao processo’:

-"Estão em causa situações muito difíceis de dívidas das empresas, associadas à quebra da actividade corrente, à diminuição dos preços médios da hotelaria e ao facto de a exploração corrente não pagar o serviço da dívida",

-"Os fundos passam a ter hegemonia de produto. E mais uma razão: Os bancos não podem ter esse tipo de activos por muito tempo. Passando o activo para fora do seu balanço, os bancos ficam com o problema de gestão resolvido, mas não do crédito".

Depois de informar que “O Colombo’s Resort deverá ser o primeiro projecto a integrar o fundo da ECS Capital a comprar activos da banca”, o jornalista dá o exemplo do Grupo CS:

-“O grupo turístico CS é um bom exemplo dessa situação. A banca reteve as operações de construção e do imobiliário da CS e esta manteve-se a gerir os hotéis de cinco estrelas. "O problema do grupo residiu na área imobiliária-turística, cujos activos poderão ser transferidos para um fundo. Mas os hotéis ainda estão no grupo CS", assegura fonte do sector.” (aqui).

*ECS e Fundo Recuperação Turismo

Fundada em 2006, a ECS é uma sociedade gestora de fundos de capital de risco e de restruturação, líder no mercado de private equity em Portugal. Actualmente a ECS tem três fundos sob gestão directa em Portugal.

O Fundo Recuperação Turismo é um dos três fundos geridos directamente pela ECS. (aqui).

O Fundo Recuperação Turismo “tem um termo inicial de 14 anos, com um período de investimento de 3 anos”, é um “Fundo de Capital de Risco, regulado pela CMVM” e “tem por objectivo recuperar empresas que, apesar de enfrentarem dificuldades financeiras, apresentam modelos de negócio sustentáveis.” (9).

*Insolvência do Grupo CS e consolidação da indústria da hotelaria

Os dez hotéis da insolvência do Grupo CS levantam uma questão:

-haver ou não política pública que incentive a consolidação da indústria da hotelaria, e que se traduziria por a ECS contratar a gestão com um ou vários grupos hoteleiros existentes?

Em Junho de 2014, António de Sousa, presidente da ECS Capital parece responder em parte a esta questão:

-“apesar de continuar a ser uma empresa de ‘private equity’, a área turística tornou-se “central” na ECS Capital, “representando mais de 50% dos activos que gerimos e é a área onde estamos a apostar mais directamente na gestão, na capacidade de gestão própria e de crescer com novas ‘joint-ventures’, quer com as que temos com o Grupo Pestana ou com o Hilton, quer temos com vários grupos internacionais de financiadores não só para os que já temos, mas também para os novos projectos em que estamos a concorrer neste momento” (10).

*Fevereiro de 2015 – as críticas de Dionísio Pestana

Em entrevista ao Expresso de 21 de Fevereiro de 2015, Dionísio Pestana sintetiza críticas à intervenção ‘dos fundos’ na hotelaria. Em resposta á pergunta “O que acha de os fundos de reestruturação estarem a tornar-se hoteleiros e a criar marcas?”:

-“Não acredito que isso seja para continuar e espero que não seja. É de curto prazo, mais cedo ou mais tarde os fundos vão começar a vender hotéis e, enquanto esperam o momento certo criam uma marca para s gerir. Isso, eu ainda aceito. Mas se é um projecto para 20 anos, então é grave e fico preocupado. Criar cadeias hoteleiras não é o fim para que os fundos foram criados. Temos um bom exemplo em Porto Santo, o Colombo’s era um elefante branco, o fundo acabou a obra, falou connosco para a operação e está a ser win win.”.

O verdadeiro debate ainda não começou.

*Restos do Grupo CS – propriedade, gestão e valorização

Um Fundo da ECS adquire um conjunto variado de activos que integra 10 hotéis e três resorts. Campos de golf, centro de congressos e outras instalações não têm vida própria: vivem em função dos hotéis e resorts que integram e valorizam.

A exploração dos hotéis enfrenta problemas que decorrem

-de projectos concebidos sem rigor nos custos de investimento (em teoria já deduzidos no haircut suportado pelos credores), que implicam gestão menos eficiente a ponto de poder comprometer a rentabilidade necessária,

-da maior parte dos hotéis estar integrada em resorts dos quais depende a qualificação da envolvente que condiciona a sua imagem e posicionamento.  

A sustentabilidade turística dos três resorts depende da capacidade do Nau Hotels & Resorts conciliar as sinergias entre hotelaria e imobiliária turística em três situações diferentes

-em S. Rafael, onde os dois hotéis dependem de imobiliária turística desenvolvida por terceiros,

-na Herdade dos Salgados, onde a imobiliária turística está condicionada por oferta e desenho do resort inadequados,

-no Morgado do Reguengo, onde a NAU Hotels & Resorts tem condições para reposicionar o resort e onde será testada a capacidade de uma empresa concebida para a exploração hoteleira ser capaz de promover o que deve ser um resort de imobiliária turística de gama alta.

 

3.2.De recuperar activos ao Nau Hotels & Resorts

*A ECS e o Banco Espírito Santo em 2013

Segundo o Diário Económico, em 2013

-“O Banco Espírito Santo transferiu um total de 1.126 milhões de euros para os fundos de recuperação de empresas de imobiliário e turismo, […] desta forma reduziu de forma muito significativa a exposição a clientes como o grupo CS e várias construtoras que se encontravam em dificuldades.

O Fundo de Recuperação do Turismo representa a fatia […] de 293 milhões de euros. Este fundo detém activos no valor de 800 milhões de euros, por via da conversão em capital da maior parte da dívida bancária do grupo hoteleiro CS.” (11).

*Fundo ECS Capital em Junho de 2014

Segundo o Publituris de 3 de Junho de 2014:

-“O fundo de investimento da ECS Capital, que conta actualmente com 19 unidades hoteleiras, espalhadas por todo o país, incluindo Madeira e Açores, três campos de golfe e vários resorts, está disponível para entrar noutros mercados através de ‘joint-ventures’.”;

-“Só entre 2012 e 2013, a ECS Capital lançou no mercado 1500 quartos, entre os quais se destacam o Conrad Algarve, na Quinta do Lago, o Pestana Colombos, em Porto Santo, e algumas unidades do Grupo CS.”;

-“Actualmente, os activos do segmento Turismo e Lazer da ECS Capital representam 1123 milhões de euros”.

Ainda segundo o Publituris, o presidente da ECS Capital declara:

-“todos os nossos investimentos são exclusivamente em Portugal, neste momento estamos a pensar também em alguns investimentos com entidades externas, aumentando um pouco a nossa penetração noutros mercados” (aqui).

*Dezembro de 2014 – Nau Hotels & Resorts

A 18 de Dezembro de 2014, o Expresso informa:

-“A ECS Capital, a maior gestora de fundos de reestruturação em Portugal, lançou esta quinta-feira uma nova marca de hotéis, a Nau Hotels & Resorts, que irá rebaptizar os 10 hotéis CS, distribuídos por Algarve, Alentejo, Lisboa e Douro, totalizando 3300 camas.

Trata-se dos hotéis que protagonizaram o maior processo de insolvência turística, associada ao empresário Carlos Saraiva, e cujo processo de reestruturação foi assumido pelo fundo da ECS Capital, que já investiu 15 milhões de euros na recuperação destas unidades, com destaque para a Herdade dos Salgados, no Algarve.

A marca Nau é uma tentativa de 'zerar' o nome tóxico que vinha do passado, associado a Carlos Saraiva. "O caminho da Nau é velejar para a frente, como uma marca nova e um conceito novo", responde Pedro Almeida, presidente do conselho de administração da Nau.

Os dez hotéis que até à data tinham a marca CS irão fechar 2014 com uma facturação de 32 milhões de euros. O objetivo para 2015 é de elevar o negócio em 15%, já com a nova marca Nau.” (aqui).

 

3.3.Nau Hotels & Resorts – exploração hoteleira

*A Herdade dos Salgados e ‘o resto’

No início de 2013, quase toda a Herdade dos Salgados está vandalizada e é nela que se concentra o essencial da oferta de hotéis, um grande centro de congressos e um campo de golfe. A exploração hoteleira da Nau integra os hotéis da Herdade dos Salgados e ‘o resto’ dos hotéis não degradados.

Após doze meses de trabalho realmente extraordinário, a Herdade, os hotéis e o centro de congressos são o espaço de um grande evento da Mercedes. Só quem conhece a competitividade e a antecedência no ganhar a realização destes eventos pode avaliar a capacidade em inspirar confiança para ganhar o evento, ainda com a Herdade e os hotéis em obras (12).

*Herdade dos Salgados – a fase heróica de 2013

Segundo o Diário Económico de 18 de Maio de 2012, Millenium bcp e Banco Espírito Santo (BES) assinaram um acordo de princípio destinado a evitar a insolvência do grupo hoteleiro CS, do empresário Carlos Saraiva. O acordo depende das contas auditadas do exercício de 2011 e prevê a passagem da quase totalidade dos activos, reunidos na Hersal - Investimentos Turísticos, para um fundo que poderá vir a integrar a ECS Capital,

Assinado há duas semanas pelo BCP-0.87% e BES, este acordo é o primeiro a concretizar-se com a banca, que assumirá as dívidas a trabalhadores e a fornecedores, que ultrapassam 200 milhões de euros (aqui).

Em Janeiro de 2013, o Expresso sintetiza o que se pode observar:

-“ Entregue aos bancos, o complexo CS na Herdade dos Salgados continua encerrado, com palmeiras secas, lixo e entulho. Um Algarve de terceiro mundo.” (aqui).

Em Fevereiro de 2013 começa a recuperação dos Salgados, recordada um ano depois:

-“ Imagine um enorme buraco em que ordem de grandeza é milhões de euros e ponha-lhe o número 1.200. Some-lhe o contexto: hotéis pilhados, salários por pagar, e fornecedores cilindrados pelas dívidas. Em cima do cenário, duas letras que se tornaram "tóxicas": CS (iniciais do empresário Carlos Saraiva). Faça agora "zoom in" neste universo e centremo-nos na Herdade dos Salgados, um empreendimento onde caberiam 250 campos de futebol, em que um ano de abandono o transformaram numa "selva". Estávamos em 2013. Acreditava que um ano depois, este "resort" receberia um evento mundial para 15 mil pessoas? Aconteceu.” (aqui).

No Verão de 2013, a Herdade do Salgados recebe os primeiros turistas. Por essa altura é assinado o acordo com a Team 4/Mercedes para o evento de Janeiro/Abril de 2014.

*Março de 2013 – Global Training Experience 2014 da Mercedes

Entre Fevereiro e meados de Abril de 2014, a Herdade dos Salgados recebe o “mega-evento Global Training Experience 2014, promovido pela Daimler Mercedes, a decorrer naquele complexo até 12 de Abril e que, em três meses, traz ao Algarve perto de 15 mil pessoas de todo o mundo.”.

O ministro da Economia reconhece que a Herdade dos Salgados é “um bom exemplo de como se pode utilizar os novos mecanismos de recuperação de empresas ao serviço da economia”. (aqui).

Em Dezembro de 2014, o Expresso informa:

-“Os dez hotéis que até à data tinham a marca CS irão fechar 2014 com uma facturação de 32 milhões de euros. O objectivo para 2015 é de elevar o negócio em 15%, já com a nova marca Nau (aqui).

*’O resto’ depois da Herdade dos Salgados

O ‘resto’ compreende

-hotéis isolados em Lisboa, Douro e Montargil,

-dois hotéis em S. Rafael dependentes da envolvente deste resort,

-o hotel do Morgado do Reguengo ligado ao posicionamento deste resort.

Depois deste longo percurso pelo Grupo Carlos Saraiva já quase esquecemos o projecto de 2001 do hotel na Cada do Governador em Belém, enjeitado pela promoção imobiliária a que estava associado. A sorte protege os audazes. Passados quinze anos, com o turismo de Lisboa a crescer e a centralidade turística de Belém a impor-se, o hotel ganha nova vida. Em declarações ao Dinheiro Vivo de 19 de Dezembro de 2014, Pedro de Almeida informa que o hotel na antiga Casa do Governador mesmo por trás da torre de Belém deve abrir no Verão de 2015.

 

3.4.Nau Hotels & Resorts – imobiliária turística

*Dois mega resorts e ‘o resto’ (13)

A dinâmica de criação de valor pela Herdade dos Salgados e Morgado do Reguengo passa pela sinergia entre duas actividades turísticas interligadas mas muito diferentes no modelo cultural e de negócio: exploração hoteleira e promoção imobiliária ou turismo residencial no conceito abrangente.

O contexto, a oferta existente e alguma urgência em encaixar receita parecem explicar um erro a não repetir. A imobiliária turística não vende apartamentos ou vivendas. Como em quase todos os casos,

-em ambiente adequado, vende um valor para o comprador e serviços que tornam tudo fácil e atraente, e que assentam no apartamento ou vivenda.

*Herdade dos Salgados

As duas primeiras diferenças entre exploração hoteleira e imobiliária turística já foram reconhecidas pela empresa, ao iniciar a venda de apartamentos depois de assegurada a recuperação da exploração hoteleira e a começar por um estabelecimento onde a oferta é óbvia. No início de Maio de 2015, o administrador-executivo Mário Ferreira segue este guião óbvio:

-no tempo: "Estamos hoje com toda a operação estabilizada e entendemos que é uma boa ocasião para começar nos Salgados o processo de venda de apartamentos, que desde o início do projeto foram concebidos para serem vendidos.".

-no estabelecimento: “Vila das Lagoas um condomínio com 397 apartamentos em 18 edifícios. Serão vendidos 126 apartamentos dispersos apartamentos T2 e T3 "que estão ao redor de sete piscinas, jardins e com edifício de serviços", a preços entre €240 mil e €390 mil." (aqui).

Dada a edificação existente, a imobiliária turística dos Salgados assentará quase exclusivamente em apartamentos integrados em edifícios, o que condiciona a procura.

*Morgado do Reguengo

Ainda segundo Mário Ferreira, no Morgado do Reguengo

-"pode haver lugar a construção nova se o mercado continuar a evoluir favoravelmente e houver uma retoma consistente",

-"temos capacidade de construção nova que supera as 4 mil camas", mas frisa não haver ainda data para avançar com o projecto.

O Morgado do Reguengo ocupa quase mil hectares, dispõe de dois campos de golfe mesmo com a edificação autorizada em 2008 tem ocupação do solo mínima e está a distância irritante de qualquer praia. O empreendimento e a envolvente exigem e permitem a criação de ambiente de vida e tom social em ligação com natureza, exclusividade e qualificação da procura.

A massificação com alojamento turístico de gama média e operadores turísticos reduz dramaticamente o valor criado e entra em concorrência com empreendimentos de frente de mar ou acesso fácil a praia.

O debate de 2004/2005 sobre o posicionamento do Morgado do Reguengo ganha actualidade e ai de quem o ignore.

Mais concretamente,

-está uma empresa de gestão hoteleira vocacionada para ser o promotor de imobiliária turística que o Morgado exige?

-qual é a capacidade para criar valor a partir de vasto espaço e natureza, numa espécie de Vale do Lobo sem praia perto?

-o actual conjunto de hotel e apartamentos deve ser de marca topo de gama, para posicionar o resort e atrair a procura qualificada?

-a marca pode ser a Kempinsky, dada a sua presença no mercado de língua alemã?

 

4.VidaMar Resorts

A marca VidaMar Resorts (14) está ligada a Carlos Saraiva e integra:

-o Vidamar Resort Algarve, que ocupa uma das melhores localizações da Herdade dos Salgados,

-o VidaMar Villas Algarve, formado por vivendas de 2 e 3 quartos estão localizadas numa área mais reservada do VidaMar Resort,

-o VidaMar Resort Madeira formado por dois hotéis geminados e com uma das melhores localizações do Funchal (os antigos Crown Plaza).

Não dispomos de informação para debater um aspecto de que se fala mas não e claramente explicitado:

-qual a justiça do processo de insolvência ter prejudicado gravemente tantos credores e Carlos Saraiva ainda guardar um património importante?

Será tema para o próximo post sobre o pós insolvência do Grupo Carlos Saraiva, se para tal tivermos engenho e arte.

 

A Bem da Nação

Lisboa 22 de Maio de 2015

Sérgio Palma Brito

 

Notas

(1)O investimento de promotores imobiliários pela hotelaria, deficitária para muitos, e desde bem antes do 25 de Abril, é uma das muitas histórias do turismo português que falta contar. Na ocorrência, compreender o Grupo Carlos Saraiva exige conhecer a relação entre o seu promotor e João Bernardino Gomes que, em 2000 quando CS se interessa pela hotelaria, tem vinte anos de hotéis e imobiliária turística.

(2)A auto citação é ridícula, mas a falta de outros textos obriga a citar o livro Território e Turismo no Algarve, p. 24 – acessível em PDF (aqui). Ver os dois períodos de disposições legais sobre Território, separados pela ruptura política que tem lugar nos anos noventa.

 (3)O promotor de imobiliária turística faz surf nas vagas da economia e sociedade. Reparemos como André Jordan (Vilamoura) e Sander van Gelder (Vale do Lobo) antecipam a crise e vendem com a procura ainda ‘em alta’. André Jordan já disse que decidiu vender quando viu ‘a banca a financiar tipos esquisitos’ (citação de memória).

(4)Ver Boletim Municipal da Câmara Municipal de Lisboa, Sessão da Assembleia Municipal de 25 de Setembro de 2001.

(5)Em Outubro de 2005, o Avante publica uma resenha histórica do processo que vai desde a concepção do resort, no início dos anos 70s até à passagem do cometa Carlos Saraiva. Se abstrairmos da interpretação político ideológica dos factos, o trabalho do Avante ilustra os meandros do licenciamento de um resort quando a regulação pública do Ordenamento do Território e Turismo é completamente inadequada [Ver Nota (2) e Declaração de Interesses].

(6)Em S. Rafael é também edificada uma vivenda de luxo cuja propriedade é atribuída a Carlos Saraiva, facto que não podemos confirmar/infirmar por falta de meios.

(7)Entre 2004/2005, tivemos participação activa neste debate, no âmbito de ambicioso projecto que envolvia a então Espírito Santo Resources (na génese da actual Rioforte) e a então Cendant Inc, por via do RCI. Em 2006 a IMOCOM, onde era assessor da Administração, perde a aquisição do Morgado do Reguengo ao BCP a favor do Grupo CS. Em representação da AHETA tinha participação activa na Revisão do PROTAL e não foi difícil antever o argumento do Grupo Carlos Saraiva para pagar o que pagou: aproveitar a conjuntura politica para licenciar mais construção e tornar barato o que foi caro na compra.

(8) É mais um exemplo da competitividade de estabelecimentos da indústria do turismo exigir uma atitude equívoca de tolerância e criatividade na aplicação da legislação vigente.Mais uma vez aconselhamos a leitura do livro Território e Turismo no Algarve [ver Nota (2)] e de posts sobre a definição de turismo pelas instituições internacionais.

(9)Da mesma fonte, citamos:

-“O Fundo realiza investimentos em empresas que desenvolvam a sua actividade nos sectores do turismo, lazer e imobiliário, e que se encontrem em dificuldades financeiras ou cujos créditos junto de instituições financeiras já tenham sido objecto de imparidade, se antecipe que o venham a ser no curto prazo, ou cuja aquisição permita fortalecer e/ou aumentar a escala das restantes sociedades do Fundo.”.

(10)Ver Publituris online de 3 de Junho de 2014 em


(11)Ver Diário Económico de Abril 2014 com base no Relatório e Contas do BES referente a 2013 (aqui).

(12)Há factos que nos levam a quebrar as regras e dar informação pessoal. Conheço Pedro de Almeida desde há muitos anos, Mário Ferreira desde há poucos e uma forte amizade une-me a Carlos Costa, o super discreto director de operações da Nau Hotels & Resorts. Fica o mais do que justo reconhecimento de quem sabe reconhecer, porque viveu por dentro a recuperação das Pousadas e empresas turísticas depois das loucuras de 1975 e fantasias de 1976.

 (13)O que designamos por ‘o resto’ inclui unidades de turismo residencial em outros empreendimentos.

(14)Vidamar Resorts (http://www.vidamarresorts.com/pt/).