Sérgio Palma Brito: TAP – Indicadores de performance e produtividade do trabalho

O percurso ao longo das notícias sobre a TAP é desolador pela falta de informação e análise e excesso de opinião e emoção.

Neste post damos um exemplo da bateria de indicadores que avaliam a performance de uma companhia aérea, e que a TAP publica nunca publicou.

Apresentamos uma amostra de informação disponível sobre indicadores de performance e produtividade do trabalho.

Pretendemos transmitir a mensagem de termos direito a esta informação devidamente tratada e de não nos contentarmos mais com opiniões, emoções e informação superficial.

Nesta análise não consideramos ainda a criação da TAP Express.

*Uma série de quatro posts

O processo em curso de reversão da privatização da TAP tem implicações profundas no futuro da empresa e impacte no País. Para ajudar o cidadão a formar opinião, publicamos quatro posts (primeiro, segundo, terceiro, quarto) interligados:

-TAP – Regulação europeia, transformação do mercado e realidade

Post no qual descrevemos o contexto regulatório e de mercado em que a privatização da TAP e a sua reversão se inserem,

-TAP – Que importância para o turismo em Portugal?

Post no qual mostramos a real dimensão da importância da TAP para o turismo em Portugal,

-TAP – Indicadores de performance e produtividade do trabalho

Post no qual se mostra os indicadores que desconhecemos e explicamos alguns a que temos acesso – uma companhia de aviação não se avalia só com número de passageiros e ocupação dos aviões,

- TAP – Reversão da privatização e a TAP no futuro

Post no qual sintetizamos o que se conhece da reversão da privatização e tentamos mostrar o que esta representa.

Boa leitura e previa consulta dos Princípios Gerais do Blogue:

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/p/apresentacao.html

1.Modelo do painel de indicadores de uma companhia aérea

*IAG Financial performance by brand – Quarter2 2015

A figura 1 dá uma ideia do que pode ser o painel de indicadores sobre a TAP que deveria ser público, mesmo sem a empresa cotada no The London Stock Exchange (LSE). É pena que esta exigência não tenha figurado no Caderno de Encargos da Privatização.

Figura 1 – IAG financial performance by brand, Quarter2 2015

Note: Numbers stated before currency impact and effect of Avios restructuring

Fonte: IAG results presentation, Quarter Two 2015, 31stJuly 2015

Estamos a finalizar um dossier sobre Turismo e Transporte Aéreo em Portugal e nele explicamos todos os indicadores. No que segue, apenas utilizamos

-resultado operacional (operating result)

-Available Seat Kilometers (ASK) mede a oferta e resulta da soma da multiplicação dos lugares avião oferecidos pelo número de kms que cada lugar voa – um avião de 100 lugares num percurso de 2.500 km oferece 250.000 ASKs,

-Revenue Passenger Kilometers (RPK) são os ASKs ocupados por passageiros pagantes – se o avião anterior levar 50 passageiros, os RPKs são 125.000 e o load factor (taxa de ocupação) 50%.

-RASK e CASK é o Revenue e o Cost dividido pelo ASK.

No mundo de hoje, o indicador mais crítico é o CASK, mesmo se um RASK mais elevado exige que o CASK também o seja.

*A pergunta evidente e a resposta que falta

O painel de indicadores que publicamos foi apresentado ao público com os resultados do IAG do segundo trimestre de 2015 e está disponível na Internet.

Porque diabo,

-a TAP nunca publicou esta informação e a opinião pública não a exigiu?

-ninguém explica que, muito provavelmente, a TAP cancela rotas do aeroporto Sá Carneiro porque o seu CASK a impede de concorrer com empresas de CASK muito mais baixo?

Na realidade ‘low cost’ quer dizer ‘low CASK’.

2.Indicadores de performance

*RASK e CASK – a TAP no modelo geral

A análise do CAPA de 10 de Outubro de 2014 (1) é elaborada em pleno processo de privatização e começa por situar o problema:

-“The level of profitability achieved by TAP SA is insufficient to generate value-creating levels of return on capital. If it is to break out of this range of low profitability, it will need to drive a more significant gap between RASK and CASK. Certainly, any potential bidder for TAP will need to be convinced that this is possible.

If TAP is acquired by another airline with a complementary route network and a strong brand, this could be positive for TAP's RASK and there could also be some opportunity to lower its overhead costs.”.

-“Typically, RASK is dictated by the market and, in the absence of a strategic airline investor bidding for TAP, this is less under the control of management than is CASK.”.

*RASK e CASK – a realidade

O gráfico 1 ilustra o ‘TAP S.A. index of costs per available seat kilometre (CASK) and revenue per available seat kilometre (RASK) 2008 to 2013 (indexed to 2008 = 100)’. O gráfico vale mais como exemplo do que deve ser feito do que pela informação em si. Ainda assim, ficamos a saber que:

-“Since 2009, both CASK and RASK have been on a broadly upward trend, but TAP has usually managed to grow RASK at a slightly higher rate than CASK (but RASK took a slight dip in 2011, resulting in a fall in operating income).

Gráfico 1 – RASK e CASK da TAP entre 2008/2913

Fonte: CAPA analysis of TAP Portugal annual reports em análise CAPA de 10 de Outubro de 2013

*CASKs da TAP – as menos más notícias

O gráfico 2 ilustra os ‘Unit costs (cost per available seat kilometre, cents USA) and average trip length for TAP Portugal and other European airlines 2013*’. Ainda segundo a análise do CAPA,

-“TAP is a fairly low CASK operator by European FSC standards, but not by comparison with Europe's LCCs and ultra-LCCs, whose share of the Portuguese market continues to grow. TAP will need to step up its efforts to bring unit cost down, regardless of progress with privatization.”.

No gráfico vemos o custo unitário da TAP ser inferior ao de outras Full Service Carriers, mas superior ao que o CAPA designa de LCCs e muito superior ao das três Ultra Low Cost Carrier na tipologia do CAPA.

O gráfico 3 ilustra o CASK das companhias aéreas europeias e dá uma ideia da posição da TAP. Leisure Low Cost Carriers são companhias de operadores turísticos de package holiday consolidados, como TUI Trave e Thomas Cook (2).

Gráfico 2 – CASK da TAP em 2013*

*Nearest financial year end to calendar 2013

Fonte: CAPA analysis of TAP Portugal annual reports em análise CAPA de 10 de Outubro de 2013

Gráfico 3 – European airlines: schematic representation of cost per available seat km (CASK) versus average trip length

Fonte: CAPA – Centre for Aviation

3.Indicadorees produtividade do trabalho em companhias da Europa

*CAPA “Overall labour productivity ranking: 2012”

Em Abril de 2013 o CAPA publicou uma análise da produtividade do trabalho nas companhias aéreas da Europa. Apesar do tempo já passado, tem informação útil que utilizamos no texto que segue (3).

O CAPA cria o “Overall labour productivity ranking: 2012” [gráfico 4] que revela qual a força de trabalho mais produtiva entre as companhias aéreas da Europa (4). O gráfico 3 ilustra o ranking. A análise do CAPA não refere a TAP, em posição agradável. Sobre a empresas melhor posicionadas, citamos:

-“Unsurprisingly perhaps, the two fundamental LCCs, Wizzair and Ryanair rank highest, but most threatening (or encouraging, depending on perspective) is the fact that Vueling and easyJet, which are significantly intruding into business and corporate markets in European short-haul operations, rank so highly. The other one of the five LCCs in the list, Norwegian, ranks only in seventh place, let down by high employee costs per employee.”.

O sublinhado é nosso para acrescentar que, a partir do Outono de 2013, a Ryanair altera o posicionmento no mercado e entra significativamente no “business and corporate markets”.

Gráfico 4 – Overall labour productivity ranking: 2012

Fonte: Elaboração própria com base em European airline labour productivity: CAPA rankings

*A TAP em três indicadores

Os gráficos 5 a 7 mostram a posição da TAP em três dos indicadores do CAPA. Não comentamos os indicadores por não termos suficiente tempo disponível e acesso a informação.

Registamos:

-a TAP ter o segundo menor custo e a mais baixa receita por empregado, o que vale investigação adicional,

-o ‘operating profit’ por empregado ser um desastre.

Falta conjugar as três informações.

Gráfico 5 – Employee cost per employee