Apresentamos
factos com indicação de fonte e limitamos o comentário ao mínimo, mas temos
opinião.
A possível integração
da TAP no Grupo Lufthansa
-exige que a Deutsche Lufthansa AG, cotada na bolsa de Francoforte,
detenha uma maioria qualificada do capital da TAP,
-implica reestruturação
a sério da TAP, nomeadamente mas não só, alteração profunda do Acordo de
Empresa, com quase certo conflito laboral intenso,
-salva a TAP
da insolvência a que está destinada se continuar a ser companhia ‘independente’,
no sentido de não integrada no seio de um dos três Grupos da consolidação de Full Service
Carriers na Europa,
-é benéfica
para o País.
1.Contexto
competitivo na Europa
Na Europa há
três grandes grupos da consolidação de Full Service
Carriers
-International
Airlines Group (British Airways, Iberia, Vueling, AerLingus e Air Europa
pendente).
-Lufthansa
Group (Lufthansa German Airlines), SWISS, Austrian Airlines, Brussels Airlines
e Euro Wings) – a seguir também referido como Grupo,
-Groupe Air
France/KLM.
IAG e
Lufthansa Group são os grupos mais importantes, dinâmicos e competitivos. No caso
da TAP é isto que está em causa.
2.Qual a razão
do Grupo Lufthansa querer adquirir a TAP?
*Efeito da
aquisição da Air Europa pelo IAG – novembro 2019
No início de novembro
de 2019, o IAG anuncia a aquisição da Air Europa, uma companhia privada
espanhola com forte ligação à América Latina.
Esta
aquisição insere-se na estratégia do IAG fazer de Madrid um hub capaz de
rivalizar com Londres, Paris, Amesterdão e Frankfurt (ver Fonte da Figura 1 e IAG
– Annual Report and Accounts 2020, p. 6)
A figura 1
ilustra a parte de mercado dos três grupos mais LATAM e TAP nas rotas entre
Europa e América Latina. Constatamos:
-o Grupo Lufthansa
com parte de mercado inferior às dos concorrentes, e ainda menor após a
aquisição da Air Europa pelo IAG,
-o contributo
que a aquisição da TAP pelo Grupo para a atual parte de mercado.
Por esta
altura David Neeleman procura comprador para a sua posição no Consórcio a que
se poderia associar Humberto Pedrosa.
Pelo que consta,
o Grupo Lufthansa manifesta interesse e está então disposto a pagar um preço de
oportunidade para vir a adquirir a TAP.
Figura 1 – Mercado Europa-América
Latina
Fonte: https://www.ft.com/content/6c28f107-8156-4a97-a2ba-2662104f6871 Financial Times cuja assinatura recomendamos.
*Efeito da
aquisição da Air Europa pelo IAG na atualidade
Entre o final
de 2019 e o de 2021, este contexto evoluiu:
-perante o
investimento que a Air Europa exige e a alternativa do IAG começar de novo,
mais as exigências da Comissão Europeia em defesa da concorrência no aeroporto
de Madrid, o IAG desistiu da aquisição,
-o custo de
oportunidade para o Grupo Lufthansa é menor, mas a TAP capitalizada e com
redução de custos é mais interessante do que a de 2019.
Há aqui duas
questões cuja resposta não pode ser ignorada:
-o mercado da
TAP é o Brasil e não a América Latina, vai o Grupo expandir as rotas da TAP?
-o hub Lisboa
no Europa/América do Norte interessa ou não ao Grupo para vender destinos a
oeste de Francoforte?
*América
Latina – continente ausente na estratégia global do Grupo
A figura 2
mostra como a América Latina não conta para o recuperar do longo curso do Grupo
no após Pandemia
Figura 2 – Rede Global do Grupo
Lufthansa e recuperação do tráfego longo-curso
Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 13.
*América
Latina – continente ausente na recuperação do Grupo
A figura 3
mostra como só a Asia conta para a recuperação futura do tráfego inter-continental
do Grupo. A América Latina não é refrida.
Figura 3 – Ausência da América Latina
na recuperação do tráfego intercontinental do Grupo
Fonte: Luftahnsa Group,
Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 12.
*Em
síntese
-o hub de
Lisboa e TAP podem responder a estes pontos fracos do Grupo Lufthansa?
-o Grupo
está mesmo interessado pela TAP ou as noticias na comunicação social não têm
fundamento?
-está o
governo consciente da perda de influência politica sobre a TAP se esta for
integrada no Grupo?
3.Como
pode o hub de Lisboa integrar-se no Grupo
*Parece
interessante adicionar o hub de Lisboa aos do Grupo
A figura 4
ilustra como a estratégia multi-hub do Grupo responde à procura do seu mercado
doméstico.
Figura 4 – Lisboa na rede de hubs do
Grupo Lufthansa
Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation,
apresentação em junho de 2021, slide 11.
A procura
pelo hub de Lisboa é apoiada por mercado doméstico com muito menor poder de
compra, mas justifica-se pela capacidade de atrair tráfego intercontinental.
4.Como
pode a TAP integrar-se no Grupo Lufthansa
Nota - A recente proposta da Lufthansa e MSC adquirirem cerca de 85% da ITA é um precedente que abre uma hipótese de o acordo entre o Estado Português e a Lufthansa não seguir o modelo que descrevemos aqui (editado em 2022.02.03).
*Transformação
em curso da estrutura do Grupo Lufthansa
A figura 5
ilustra a evolução da estrutura do Grupo Lufthansa para estrutura mais ligeira
e flexível que tem sido vantagem competitiva do IAG.
Nesta nova
estrutura
-a Lufthansa
German Airlines passa a estar ao mesmo nível operacional das outras companhias
do Grupo,
-uma
organização em matriz nas áreas funcionais maximiza as sinergias geradas pelas companhias
operacionais,
-a parte
operacional e de Ganhos & Perdas está nas companhias operacionais,
-a Gestão do
Grupo está acima e focada na estratégia, alocação de capital às companhias
operacionais e gerar melhoria na remuneração do capital.
Figura 5 – Desenvolvimento da
organização do Grupo
Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation,
apresentação em junho de 2021, slide 21.
*A TAP é
obrigada a acompanhar a margem operacional do Grupo
A figura 6
ilustra a evolução da margem operacional dos três grupos e compra com uma
margem operacional da TAP que foi de -0,8% em 2018 e 1,4% em 2019.
Daqui resulta
-grande
pressão do Grupo para a TAP aumentar a sua margem operacional de modo a não
enfraquecer a do Grupo, sujeito a controle rigoroso por acionistas exigentes,
-problemas
com a inevitável revisão do Acordo de Empresa, como nunca houve na TAP.
Figura 6 – Evolução da margem
operacional dos três grupos
Fonte: https://www.ft.com/content/6c28f107-8156-4a97-a2ba-2662104f6871
Financial Times cuja assinatura recomendamos.
*A
remuneração do capital investido na TAP
Nos primeiros
anos da gestão de Fernando Pinto (2001 e seguintes) o Relatório Anual da TAP
(ainda não havia Grupo TAP) mencionavam a obrigação remunerar o capital
investido pelo Estado. Esta menção levou sumiço rapidamente e até hoje.
Ignoramos o
que a Decisão da Comissão (ainda não divulgada!!!) exige a este propósito, mas
sabemos que o Grupo fará esta exigência à TAP.
A figura 6
mostra como as companhias europeias só remuneram o capital a partir de 2015.
É mais uma
fonte de pressão sobre a gestão da TAP integrada no Grupo.
Figura 6 – Evolução da rentabilidade
das companhias aéreas
*A sonhada
injeção de capital na TAP ou não há almoços grátis
A tão sonhada
injeção de capital do Grupo Lufthansa na TAP implicará a curto ou médio prazo:
-a
TAP/Portugal passar a ser mais uma companhia operacional do Grupo,
-poder do
Grupo para definir estratégia, aumentar capital e melhorar a remuneração do
capital, esta remuneração sendo até agora terreno virgem para a TAP.
O montante
que o Grupo paga pelas ações que o governo português detém na TAP
-é pago em
cash, em ações da Deutsche Lufthansa AG ou numa combinação dos dois?
*Nota
sobre a organização em matriz do reestruturado Grupo (texto editado em 28 de janeiro 11:35)
Lisboa 27 de
janeiro de 2022
Sérgio Palma
Brito
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