Thomas Cook Group, plc - Uma Amostra

Aviso

O presente post é a Parte II do Post “Operadores Turísticos e Oferta de Turismo do Algarve”

Dada a extensão do post e o número de gráficos e quadros e por razões técnicas ligadas ao Blogger, é publicado em 4 Partes:

-I Parte – Operadores Turísticos e Oferta de Turismo do Algarve (I Parte – Nota Inicial)

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/operadores-turisticos-e-oferta-de_28.html

-II Parte – Thomas Cook Group, plc - Uma Amostra

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/thomas-cook-group-plc-uma-amostra.html

-III Parte – TUI Travel, plc

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/tui-travel-plc-uma-amostra.html

-IV Parte – Síntese Sobre os Mercados Turísticos do Reino Unido e Alemanha

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/sintese-sobre-os-mercados-turisticos-do.htmlLamentamos esta situação, que esperamos poder ultrapassar de modo a permitir a leitura completa do texto num só post.

2.Thomas Cook Group, plc

2.1.Apresentação

*História Recente: Fusão Thomas Cook e MyTravel (2007)

Em 1991, duas empresas alemãs (o banco WestLB e a companhia charter LTU) compram o operador turístico Thomas Cook. Como vimos, é um marco na dinâmica da Alemanha ultrapassar o Reino Unido como mercado turístico mais importante da Europa. Sobre o assunto, ver:

-“Algarve, Grande Bretanha, Alemanha, Golfe e o Mercado, Pá?”

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2012/04/o-algarve-as-sextas-20120420-algarve.html

Depois, temos a intervenção da C&N Touristic AG, detentora do operador turístico Neckermann:

-em 1997, compra a companhia charter Condor (1), que partilha a liderança do mercado alemão com a LTU,

-em 2001, compra a Thomas Cook, que passa a ser a marca de toda operação turística.

O operador turístico Airtours é obra de um entrepreneur. Em 1987, é cotado na bolsa de Londres. Em 2002, MyTravel plc, resulta do rebranding da Airtours, plc. Neste processo, há integração horizontal (outros operadores) e vertical (companhia charter).

Em 2007, o Thomas Cook Group plc resulta da fusão da Thomas Cook e MyTravel, plc.

*Thomas Cook Group, plc, em 2012

Em 2012,

-na capa do Annual Report, as palavras “Energise Focus Rebuild” comunicam a vontade de recuperar a empresa, cujos problemas são conhecidos,

-a escala do grupo é medida por 23 milhões de clientes e 31.000 colaboradores.

O Gráfico 1 ilustra o número de Passageiros da Thomas Cook, em 2012, por área geográfica.

Gráfico 1 – Passageiros da Thomas Cook por área geográfica (2012)

(milhões)

Fonte: Thomas Cook Group plc, Annual Report & Accounts 2012, p. 7.

Nota: Airlines Germany inclui cerca de 2.2 milhões de passageiros in-house. Sobre a repartição geográfica, ver páginas 21 e seguintes do Annual Report.

*Marcas da Thomas Cook

O Quadro 1 mostra as maiores marcas do Thomas Cook Group e algumas das marcas locais. O quadro ilustra o processo de consolidação horizontal em que assenta o grupo: em tempos estas foram marcas de operadores independentes.

Quadro 1 – “leading portfolio of travel brands” (2012)

                                 Fonte: Thomas Cook Group plc, Annual Report & Accounts 2012, p. 18

*Companhias Aéreas

A Condor é a mais importante companhia aérea da Thomas Cook. Entre os seis “geographic businesses” da Thomas Cook Group plc, o “Airlines Germany” destaca-se no conjunto que integra Reino Unido, América do Norte e as três áreas da Europa: Norte, Central e Oeste.

Em 2012, no Reino Unido, há uma redução da frota e “additional flexibility of third party flying arrangements”. O Grupo dispõe de companhias aéreas na Bélgica, Escandinávia e Canadá.

2.1.A Análise de 2009

*Países da Thomas Cook no World Leisure Travel Market (2009)

Em 2009, o valor da Procura do World Leisure Travel Market é estimado em 820 mil milhões de Libras (2). Os mercados em que a Thomas Cook está presente representam 33% (274 mil milhões de libras) do valor da Procura global. O Gráfico 2 ilustra a repartição, em percentagem, deste montante por diferentes áreas geográficas da Thomas Cook.

Gráfico 2 - Leisure Travel Market nos Mercados da Thomas Cook (2009)

(Percentagem)             

 Fonte: Elaboração própria com base em Thomas Cook Group plc, Annual Report & Accounts, 2010, p. 11, com fonte em “UNWTO, Euromonitor, Thomas Cook management analysis and estimates”. Para conhecer o detalhe da reortição geográfica, ver o Annual Report.                   

*Thomas Cook TOP 10 Countries Leisure Travel Market (2009)

Nos 274 mil milhões de libras do Leisure Travel Market nos TOP 10 Countries em que está presente, a Thomas Cook distingue dois segmentos:

-178 mil milhões de libras de Direct Suppliers: “airlines, hotels and cruise companies that sell directly to the customer”,

-96 mil milhões de bibras do Intermediary Segment: “travel agents and tour operators”, segmento no qual a Thomas Cook opera.

O Gráfico 3 ilustra esta repartição.

Gráfico 3 - Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10

                    da Thomas Cook (2009)

 Fonte: Elaboração própria com base em Thomas Cook Group plc, Annual Report & Accounts, 2010, p. 11, com fonte em Euromonitor.       

*Thomas Cook TOP 10 Countries Leisure Travel Market, 2009/2014

O Gráfico 4 ilustra a Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10 da Thomas Cook (2009/2014). Nesta evolução,

-Direct Suppliers crescem 13.5% (de 178 para 312 mil milhões de libras),

-Intermediary cresce 14.6% (de 96 para 110 mil milhões de libras).

Gráfico 4 - Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10

                    da Thomas Cook (2009/2014)

Fonte: Elaboração própria com base em Thomas Cook Group Corporate Strategy, Investor Day Presentation, London 10 March 2010, p. 87.

No Gráfico 7 (Ponto 2.2), esta previsão é confrontada com os números de 2011.

*Repartição da Parte do Intermediary Segment por Tipo de Procura

Em 2009, o Revenue da Thomas Cook é de 9.3 mil milhões de libras, ou seja uma quota de 9.7% dos 96 mil milhões de libras do Intermediary Segment (3).

O Gráfico 5 ilustra a repartição dos 96 mil milhões de Libras do Intermediary Segment por tipo de procura. Este detalhe deve ser relacionado com o do Gráfico 8e.

Na ocorrência, a Thomas Cook considera:

-Mainstream Package Holidays, nos quais “Customers continue to find the value, convenience and protection offered via the package holiday attractive”,

-Independent Travel, no qual “customers put together their own flight, transfer and accommodation arrangements”, em “Individual components” ou “dynamically created packages” (4).

Esta definição de Independent Travel e o papel que este desempenha na estratégia do Thomas CooK Goup exige análise adicional, porque parece haver sobreavaliação e/ou definição demasiado larga do que integra.

Gráfico 5 - Repartição do Intermediary Segment por Tipo de Procura

(milhares de milhões de Libras)

Fonte: Elaboração própria com base em Thomas Cook Group plc,  Annual Report & Accounts 2010, p. 11, com fonte em Euromonitor.

* Mainstream e Independent Travel (2009/2014)

A previsão da Thomas Cook é:

-“The mainstream travel market will continue to grow in real terms; however, independent travel will drive the majority of growth” (5).

Esta previsão está conforme à Estratégia comunicada ao Mercado em 10 de Março de 2010. Com efeito, dois dos “Growth Drivers” e dos “objectives to achieve by 2010” são:

-Maximise value of Mainstream – Maximise the value of mainstream through margin and capacity management,

-Become a leading independent travel provider – Increase independent travel revenues by 50% (6).

O Gráfico 6 ilustra a evolução prevista para 2009/2014.

Gráfico 6 - Mainstream e Independent Travel (2009/2014)

(milhares de milhões de Libras)

Fonte: Thomas Cook Annual Report, 2010, p. 11.

2.2.A Análise de 2011

*Direct Suppliers versus Travel Intermediares (2009/2011/2014)

O Quadro 2 quantifica a Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10 da Thomas Cook e permite comparar a Previsão 2009/2014 com a Evolução 2009/2011. A evolução do valor Total entre 2009/2011 exige análise da estimativa pelo Euromonitor, o que está fora do nosso alcance. Sem esta análise, os comentários são feitos sob reserva:

-o imprevisto crescimento do mercado entre 2009 e 2011 pode estar relacionado com a queda da Procura em 2008/2009 – no caso do Reino Unido, ver o post

Travel Trends 2011: Viagens ao Estrangeiro por Residentes no Reino Unido
 http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2012/07/travel-trends-2011-viagens-ao.html

-a evolução divergente entre Direct e Intermidiare parece resultar de algo mais do que de simples erro de previsão – provável mente, base diferente de cálculo pela Euromonitor.

Quadro 2 - Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10 da

                   Thomas Cook: Evolução e Previsão

Fonte: Elaboração própria com base em Thomas Cook Group, plc, Annual Reports & Accounts

O Gráfico 7 ilustra a Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10 da Thomas Cook entre os dois grandes segmentos (Direct Suppliers e Travel Intermediares).

Gráfico 7 – Repartição do Mercado do Lazer nos Países do TOP 10 da

                   Thomas Cook: Evolução e Previsão
(milhares de milhões de Libras)

Fonte: Thomas Cook Annual Report, 2012, p. 12, com base em Euromonitor e Gráfico 4.

Neste gráfico, os números de 2009 e 2011 são reais, e os de 2014 são uma previsão datada do início de 2010.

*Split of Travel Intermediary Market (2011) (£94bn, Euromonitor)

Em 2011, temos a repartição do montante do Travel Intermediary Market (94 mil milhões de Libras), segundo o modelo da Euromonitor e não na triologia da Thomas Cook, como é o caso do Gráfico 5. O Gráfico 8 ilustra esta repartição.

Gráfico 8 – Repartição do Travel Intermediary Market, em 2011

Fonte: Thomas Cook Annual Report, 2012, p. 12, com base em Euromonitor.

Nota – Não é fácil conciliar a repartição de 2009 (Gráfico 5) com a de 2011 (Gráfico 8). Com efeito o Mainstream Travel de 2009 representa 29% e o Pakage Holiday de 2011, 53%. Mesmo admitindo que o Package Holiday de 2011 inclui o Dynamic Packaging, a diferença é questionável. A resposta a esta dúvida só pode ser dada com acesso aos estudos da Euromonitor.

2.3.Key Industry Change e Thomas Cook’s response  (2012)

*Canais de Distribuição em 2012

O Gráfico 9 ilustra a repartição do negócio por Canais de Distribuição no seio da Thomas Cook, em 2012.

Há um primeiro comentário de ordem geral:

-neste “mundo dos Travel Intermediares”, até que ponto o Canal Web cresce e força uma diminuição drástica do Retail Store e Third Party (quase de certeza muito assente na Retail Store)?

Gráfico 9 – Importância dos Canais de Distribuição na Thomas Cook (2012)

(percentagem)

Fonte: Thomas Cook Group, plc, Annual Report 2012, p. 13.

*”Key industry change: Growth of online”

O Gráfico 10 ilustra a proporção de e crescimento da Distribuição Online, nos casos da Thomas Cook e do Mercado, entre 2007/2011.

Gráfico 10 – Aumento da Distribuição Online (2007/2011)

Fonte: Thomas Cook Annual Report 2010, p. 13.

Citamos a primeira “Key industry change” (7):

-“Growth of online

Online growth is predicted to be faster than offline growth across all our markets; however, the rate and total percentage of value transacted online vary significantly by source market [o sublinhado é nosso; ver a seguir as diferentes percentagens].”.

Da “Thomas Cook’s response”, citamos:

-“In 2012, Thomas Cook Group made 25% of its sales through its own web channels, with web sales in Northern Europe at 69% and the UK package business at 35%. Web distribution is a key area of focus for the Group going forward and will be developed as part of an omni-channel distribution strategy.

*”Key industry change: Shift from pre-package to dynamic package”

Citamos a segunda “Key industry change”:

-“Shift from pre-package to dynamic package

Traditional package holidays are generally accepted to be in decline, whilst the more flexible dynamic packages are growing as consumers value the security of a package with the choice and flexibility that are on offer.”.

Da “Thomas Cook’s response”, citamos:

-“In the UK, passengers purchasing a dynamically packaged holiday increased 12% in the year and now comprise 11% of total UK passengers.”.

*Comentário

As duas “key industry changes” estão interligadas, mas

-o crescimento do Dynamic Packaging implica o crescimento do Online,

-o crescimento do Online não implica, necessariamente, crescimento idêntico do Dynamic Packaging.

 

A Bem da Nação

Albufeira 28 de Janeiro de 2013

Sérgio Palma Brito

 

Notas

(1)Sobre a Condor, ver http://www.condor.com/eu/the-company/our-history.jsp

(2)Thomas Cook e TUI Travel utilizam a Market Intelligence da Euromonitor.

(3)Thomas Cook Group, plc, Annual Report 2010, p. 2.

(4)Thomas Cook Group Corporate Strategy, Investor Day Presentation, Royal Opera House, London, 10 March 2010 p. 82.

(5)Thomas Cook Group, plc, Annual Report 2010, p. 11.

(6)Thomas Cook Group Corporate Strategy, Investor Day Presentation, Royal Opera House, London, 10 March 2010, pp. 10 e 11.

(7)Thomas Cook Group, plc, Annual Report 2012, p. 13.

 

Operadores Turísticos e Oferta de Turismo do Algarve (I Parte)

Os Operadores Turísticos que vendem a Oferta do Turismo no Algarve têm sido apresentados como vítimas de “aposta cega nas companhias low cost”, num mundo em que empresários são “a favor” de uns e “contra” os outros. Pensamos que esta visão do mercado, demasiado parcelar e focada no “produto”, não é a que melhor permite à Oferta do Turismo criar valor a partir de uma Procura diversificada, como é a do mercado turístico.

A exemplo do que acontece no post sobre as Companhias Aéreas, propomo-nos dois objectivos. O primeiro é:

-apresentar os dois maiores Operadores Turísticos da actualidade (TUI Travel e Thomas Cook) e os dois mais importantes mercados turísticos da Europa (Alemanha e Reino Unido), que são a base fundamental da criação de valor pela Iniciativa Privada, com a facilitação pela Intervenção Pública.

O segundo objectivo, a analisar em próximos posts, continua a ser o de contribuir para ultrapassarmos a referida visão dominante do mercado, de modo a concentrarmo-nos no que realmente conta:

-as exigências dos modelos de negócio da Procura, servida por um Transporte Aéreo liberalizado e diversificado, que cria novas tensões na actividade dos Operadores Turísticos e obriga Iniciativa Privada e Intervenção Pública a agir de maneira diferente da do passado, seja ele anterior à Crise de 2008/2009 ou mais recente.

Este post é parte de uma série de três posts, que integra

-Sobre as Companhias Low Cost no Aeroporto de Faro (Link)

-Operadores Turísticos e Companhias Aéreas na Oferta de Turismo do Algarve – De 1950 à Actualidade (a publicar).

 

Aviso

Dada a extensão do post e o número de gráficos e quadros e por razões técnicas ligadas ao Blogger, o presente post é publicado em 4 Partes:

-I Parte – Operadores Turísticos e Oferta de Turismo do Algarve (I Parte – Nota Inicial)

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/operadores-turisticos-e-oferta-de_28.html

-II Parte – Thomas Cook Group, plc - Uma Amostra

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/thomas-cook-group-plc-uma-amostra.html

-III Parte – TUI Travel, plc

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/tui-travel-plc-uma-amostra.html

-IV Parte – Síntese Sobre os Mercados Turísticos do Reino Unido e Alemanha

http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2013/01/sintese-sobre-os-mercados-turisticos-do.html

Lamentamos esta situação, que esperamos poder ultrapassar de modo a permitir a leitura completa do texto num só post.

 

1.Nota Prévia

*Uma Leitura Orientada Para o Marketing & Vendas

Os três posts desta série pretendem ilustrar a realidade das Companhias Aéreas e dos Operadores Turísticos da actualidade e como, ao longo de mais de meio século, se forma esta “actualidade”. Com efeito, o futuro do Turismo no Algarve é construído a partir do que existe, mas é condicionado por mais de meio século de transformações profundas na Procura, Transporte Aéreo e Operadores Turísticos.

A leitura destes três posts deve ser orientada pela preocupação em sabermos como, no futuro da relação entre a Oferta e Companhias Aéreas e Operadores Turísticos, são assumidas duas responsabilidades:

-a da Iniciativa Privada assegurar o Marketing & Vendas da sua Oferta,

-a da Intervenção Pública facilitar este Marketing & Vendas e qualificar a envolvente da Oferta Privada.

Este é o tema da próxima série de posts.

*Perguntas a Ter em Conta

A leitura do presente post e de alguns dos documentos citados, deve ajudar a responder a duas grandes questões

-quais as exigências do mercado da TUI Travel e Thomas Cook e qual a adaptação da Oferta que é necessária? e, com destaque para o mercado da Alemanha, como deve a Oferta integrar as exigências ambientais em toda a cadeia de valor?

-face à escala e diversidade dos dois operadores turísticos, como deve a Oferta de Turismo do Algarve negociar com esses parceiros? questão relevante, quando sabemos como a Oferta é fragmentada, sem dinâmica de consolidação, sem tradição de cooperação de negócio e quase incapaz de criar parcerias entre si e com parceiros exteriores – as excepções apenas confirmando a regra.  

*Distribuição da Oferta de Turismo no Algarve

Desde sempre, a maioria da Oferta de Turismo do Algarve não se preocupa com a Distribuição, quase sempre a cargo dos operadores turísticos. Na actualidade dos diversos mercados turísticos, incluindo os da Alemanha e Reino Unido, Operadores Turísticos independentes podem a distribuir a Oferta do Algarve.

Dito isto,

-pela sua escala e diversidade, TUI Travel e Thomas Cook exigem atenção especial pela Oferta de Turismo e ilustram todos os aspectos da “nova Distribuição”.

*Realidade “do online”, no Produto, Promoção e Distribuição

Na actualidade, a Internet é elemento do Produto (sem Internet, Reservas e Revenue Management não seriam o que são), nova base de Promoção, e factor de profunda transformação da Distribuição, no Marketing & Vendas do Produto.

Dada a dificuldade em sistematizar a informação dos Annual Reports & Accounts dos dois operadores, não analisamos o tema. Remetemos o leitor para a leitura destes documentos, com destaque para os de 2012.

Do ponto de vista da Oferta de Turismo no Algarve, há três situações:

-a mais corrente é a Oferta contratar com o Operador Turístico e deixar que este a empacote e distribua em vários Canais de Distribuição – como veremos, o Canal Online cresce em volume e percentagem do negócio, mas a venda por Agência de Viagens ainda é importante,

-a mais recente é a Oferta contratar com os Operadores Online que não estão integrados em Operadores Turísticos – entre outros, é o caso da Expedia,

-finalmente, há empresas a promover a venda directa ao público.

Compete à Oferta conhecer a realidade do mercado em cada uma destas três situações, para delas tirar o melhor proveito possível. Neste campo, há um enorme esforço a realizar e o primeiro consiste em ultrapassar o mito da Distribuição Online como algo só acessível a espiritos superiormente dotados.

*Market Intelligence e Investigação de Mercado

A análise que fazemos neste post e no consagrado às Companhias Low Cost põe em evidência que Iniciativa Privada e Intervenção Pública partilham lacunas graves em duas áreas cruciais:

-Market Intelligence – hoje acessível por instituições credíveis, cujos serviços é urgente contratar,

-Investigação de Mercado (Market Research), a realizar por empresas e Associação Turismo do Algarve, sob a umbrela do Turismo de Portugal.

Se não preenchermos estas lacunas, o Marketing & Vendas da Oferta, quando o há, não tem a eficiência indispensável ao sucesso das vendas.

 

A Bem da Nação

Albufeira 28 de Janeiro de 2013

Sérgio Palma Brito

 

Notas

Informação sobre TUI Travel, plc

Site: http://www.tuitravelplc.com/

-Relatórios: http://www.tuitravelplc.com/investors-media/reports-results-presentations

Informação sobre Thomas Cook Group, plc
-site: http://www.thomascookgroup.com/about

-Relatórios: http://www.thomascookgroup.com/annual-reports

-MyTravel Announcements and Documentation: http://www.thomascookgroup.com/mytravel-announcements

-MyTravel Archive http://www.thomascookgroup.com/mytravel-archive

Sobre as Companhias Low Cost no Aeroporto de Faro

Nos últimos tempos, temos lido declarações públicas sobre os efeitos negativos das Companhias Low Cost na Procura/Oferta do Turismo do Algarve. Não é um caso de silly season: as mais relevantes, são feitas pelos Presidentes da Confederação do Turismo Português, da APAVT – Associação Portuguesa das Agências de Viagens e Turismo, e do Turismo de Portugal.

Salvo o devido respeito, que é muito, propomo-nos dois objectivos. O primeiro é:

• desfazer alguns equívocos sobre as companhias aéreas que voam para Faro e abrir a via para a criação de valor pela Iniciativa Privada, e sua facilitação pela Intervenção Pública – é o caso do presente post.

O segundo objectivo, a analisar em próximos posts, é contribuir para ultrapassarmos esta visão parcelar e focada no “produto”, de modo a concentrarmos os nossos esforços no que realmente conta:  

• as exigências dos modelos de negócio da Procura, servida por um Transporte Aéreo liberalizado e diversificado, que cria novas tensões na actividade dos Operadores Turísticos e obriga Iniciativa Privada e Intervenção Pública a agir de maneira diferente da do passado, seja ele anterior à Crise de 2008/2009 ou mais recente.

1. Alguma Quantificação

*O Mercado em 2012

A Procura para o Turismo do Algarve tem origem, na quase totalidade, na Europa. Dada a situação geográfica do Algarve, a maior parte desta Procura viaja por avião, em rotas short haul – as excepções são, sobretudo, residentes em Portugal e Espanha e o caso especial do Canadá. Se nos virarmos para o mercado, em 2012 [os sublinhados são nossos],

• “There are 3,000 short-haul aircraft in operation in Europe and around half of overall capacity is flown by the top five carriers: Ryanair, IAG, Lufthansa, AF-KLM and easyJet. In recent years, the sustained high price of aviation fuel combined with restricted European economic growth and consumer spending, rising aviation taxes and scarcity of financing has led to a difficult operating environment for all airlines.

In the past year, several carriers have exited and other carriers have changed ownership or required refinancing; the charter operators are seeing their market share and profitability diminishing further; and the losses incurred from legacy operators’ short-haul operations are well publicised.” (1).

Como veremos a seguir, as duas mais importantes companhias aéreas no Aeroporto de Faro (Ryanair e easyJet) 

• estão no Top 5 das que dominam o mercado short-haul na Europa,
• operam com um modelo de negócio rentável, ao contrário das outras três.

*A Evolução 1999/2012 e Uma das Origens do Equívoco Low Cost

O Quadro 1 ilustra a evolução do Tráfego de Passageiros no Aeroporto de Faro, por “tipo” de Companhia Aérea (2).   

No caso das Companhias Tradicionais (Legacy Carriers) ou Full Service Carriers o “tipo” é evidente: são poucas e conhecidas pelo nome: TAP, British Airways e Lufthansa. O crescimento das Companhias Tradicionais em 2011/2012 parece dever-se ao Aeroporto de Faro ter alterado a classificação da Air Berlin e Aer Lingus, de Low Cost para Tradicional.

A análise dos outros “tipos” (Charter e Low Cost) implica recuar à década de 1950 e compreender a genealogia das Companhias Aéreas que, na actualidade, voam para o Aeroporto de Faro (3). No ponto 2.2, há uma análise da diferença entre Charter e Low Cost.

Quadro 1 – Passageiros no Aeroporto de Faro, por “tipo” de Companhia

Fonte: AHETA, a partir de números da ANA

*Companhias Aéreas no Aeroporto de Faro: Alguma Quantificação

O Quadro 2 ilustra a variação, entre 2010/2012, do Número de Passageiros do Aeroporto de Faro nas TOP 11 Companhias Aéreas. O pouco clássico TOP 11, e não TOP 10, visa integrar a British Airways no conjunto.

Quadro 2 – Passageiros das Top 11 Companhias no Aeroporto de Faro

Fonte: Elaboração própria, com base no Boletim Mensal de Tráfego do Aeroporto de Faro

A instalação de uma base no Aeroporto de Faro (2010) permite à Ryanair posicionar-se como a companhia mais importante e crescer de maneira sustentada. Em 2012, representa 27.7% do número total de passageiros no aeroporto.

A easyJet representa 18.6% do número total de passageiros no aeroporto de Faro. Neste mesmo ano, a parte de mercado da easyJet em Malpensa é de 57% e em Genebra de 38%, para só citar estes dois casos (4).

Em 2012, a Ryanair e a EasyJet representam 46.3% do número total de passageiros no aeroporto.

Como veremos a seguir, as cinco companhias que seguem (da Monarch à Jet2.com) são híbridas. A Thompsonfly está integrada no universo da TUI e a BMIbaby deixa de operar, depois de ser adquirida pela British Airways.

*Passageiros das Companhias Aéreas Mais Importantes

O número de passageiros dá uma ideia do impacte social da companhia no mercado do short-haul da Europa, mas não pode ser comparado com o de companhias com muitos voos de longo curso. O Quadro 3 resume a situação das principais empresas para as quais dispomos de números.

Quadro 3 – Número de Passageiros em Ryanair, EasyJet e Air Berlin

Fonte: Elaboração própria, com base nos Anual Reports das três companhias

Este quadro ilustra o que esperamos da Iniciativa Privada e da Intervenção Pública:

• reunir com a easyJet, com o objectivo de inverter a tendência negativa, e com a air berlin com o objectivo de criar uma tendência de crescimento. 

2.Companhias Aéreas no Aeroporto de Faro

2.1. Informação de Síntese Sobre as Companhias Mais Importantes

-Ryanair (Irlanda)

É a mais importante low cost da Europa (5), a que ainda tem o modelo de negócio mais rígido, a que mais polémica cria, pela agressividade comercial e o singular posicionamento do seu CEO, Michael O’ Leary.

Em 2010, a Ryanair instala uma base no Aeroporto de Faro. No ano inicial, atinge 1.3 milhões de passageiros e 1.6 milhões em 2012.

De todas as companhias que voam para Faro, a Ryanair é a que opera com um modelo mais rígido, de que são exemplo o não disponibilizar lugares a Operadores Turísticos ou serviços adicionais à escolha do passageiro.

-Easyjet (Reino Unido)

No Annual Report de 2011, o posicionamento da EasyJet inclui referência a “leading short-haul network in Europe” e destaca:

• “low cost and efficient business model derived from scale and cost advantage, high asset utilization, a young efficient fleet with low cost of ownership and industry leading load factors” (6).

O Quadro 4 apresenta o número de Rotas da easy.Jet, por país. Se combinarmos esta informação com os aeroportos utilizados, constatamos que a easyJet se afasta do conceito de Companhia Low Cost do INAC [ver ponto 2.2].

Quadro 4 – Rotas da easyJet por país (2012)

Fonte: Elaboração própria, com base em Annual Report, 2012

A companhia disponibiliza Reserva de Lugares (Link), “Business Sense, Not Business Class” (Link) e easyJet Plus (Link), em regime de unbundling (7). Este conjunto de serviços afasta a easyJet do modelo inicial e rígido da operação Low Cost.

O Annual Report de 2012 não é explícito sobre

• o captar o tráfego de negócios, mas as 56 rotas à partida de Genebra e 36 de Charles de Gaule, entre outros, falam por si,
• a realidade das vendas a operadores turísticos de lazer e Meet Industry.

-Monarch (Reino Unido)

A Monarch Airlines dispõe de 32 aviões e define-se como “a leading scheduled airline focused on the leisure sector, operating flights from five UK bases to destinations.”.

A Monarch Airlines é parte do Grupo Monarch, que integra

• Scheduled Services: low fare, convenient flights that can be booked direct online, by telephone or through travel agents.
• the UK's largest independent charter airline, flying more than 2.5 million sector passengers every year,
• Cosmos Holidays is one of the oldest and well established brands in UK tour operating, and provides holidays to over 780,000 customers. Cosmos is the UK’s largest independent tour operator.”
• an online hotel booking service, part of the Cosmos Holidays programme since 2002, the accommodation only brand, supplies hotel, apartment and villa accommodation around the world to the UK travel trade.” (8).

-Transavia (Holanda)

A Transavia Airlines (Holanda)

• é, desde 2003, uma subsidiária da KLM, parte do grupo AIR FRANCE/KLM,
• detém, 40% do capital da Transavia France S.A.S, (60% da Air France),
• define-se como “low cost airline” e leader de Mercado do lazer na Holanda,
• vende serviços a Operadores Turísticos e Consumidor Final
• oferece Voos Fretados e Regulares para destinos de férias (9).

-Air Berlim (Alemanha)

A companhia é criada em Berlim em 1978. Com a reunificação da Alemanha tem espaço para crescer e começa a operar charters. Em 1998, a air berlin passa a ser também Companhia de Voos Regulares. Em 2004, adquire cerca de 25% do capital da austríaca, NIKI e 2007 é o ano da aquisição da LTU, com a sua rede intercontinental. Em 2011, acorda uma aliança estratégica com a Ethiad e, em 2012, adere à aliança global Oneworld.

Face à opção “business or tourism”, a air berlin responde “Both”. No turismo, serve operadores turísticos e consumidor final. Aos operadores turísticos afirma:

• “For tour operators, air berlin has proven to be a reliable partner for many years when it comes to a convenient and tightly knit route network, for example around the Mediterranean, wich is a key differentiator,”.
• Ao consumidor final,
• anuncia “Low cost: low prices, few additional services, point to point traffic, no frills”,
• vende por “Classic sales channels” e “New sales channels web/web 2.0”.

Em 2012, a air berlin transporta 33.4 milhões de passageiros (10).

-Aer Lingus (Irlanda)

A actual estratégia da Aer Lingus é definida em 2009. Em função da realidade da Irlanda, recusa o modelo low cost da Ryanair, por não ser sustentável, e o das full Service Carriers, por não ser viável. Os elementos fundamentais da nova estratégia são:

• a better matching of capacity to demand (involving reduction of long-haul capacity and reductions in capacity on over-served short-haul routes),
• a renewed focus on generating revenue per seat rather than simple maximisation of load factor,
• more emphasis on partnerships and connectivity to deliver on our primary mission of connecting Ireland with the world.

Em 2011, a Aer Lingus transporta 9.5 milhões de passageiros (11).

-Jet2.com

Tudo começa em 1971, com uma pequena companhia aérea de transporte de flores, a partir de Guernesey. Depois, é a expansão para o correio e a carga. A ligação ao turismo tem lugar

• em 2002, com a Jet2.com, que opera charters e vende seat only, mas não se anuncia como low cost, 
• em 2007, com o Operador Turístico Jet2holidays.
• Em 2012, entre outros, o DART Group integra:
• “the operation of scheduled and charter flights by Jet2.com to leisure destinations throughout Europe;
• the provision of ATOL protected package holidays by its tour operator Jet2holidays.”.

Em 2011, a companhia aérea transporta 4.3 milhões de passageiros e o operador turístico vende 200 mil pacotes, com clara referência à garantia de custo do “fully inclusive package holiday” (12).

-Thompson Airways

Na realidade, Thompsonfly é o novo nome da Britannia, companhia de voos charter do Operador Turístico Thompson, durante muitos anos leader do mercado do Holiday Package no do Reino Unido. Em 2007, o Operador First Choice Holidays é integrado pela TUI Travel plc, que opera com duas companhias: Thomsonfly and First Choice Airways. Em 2008, a Thompson Airways é o nome que as integra (13).

2.2.Comentários

*Oferta Diversificada de Transporte Aéreo

A informação que disponibilizamos dá uma ideia da actividade das Companhias Aéreas mais importantes no Aeroporto de Faro. O que está em causa é ter em conta

• a sua diversidade e as oportunidades de negócio que esta abre e pode vir a abrir ainda mais,
• quão redutora é uma referência do tipo “companhias low cost” que “matam” os Operadores Turísticos,
• a adaptação que o Sistema Diversificado de Transporte Aéreo exige a todos quantos têm responsabilidades no futuro da Economia do Turismo do Algarve e do seu contributo para a Região.

*“Tipos” de Companhias no Aeroporto de Faro

Voltamos à análise do Quadro 1. A designação Low Cost entra na linguagem do dia a dia e até na de várias companhias. Na realidade, recorrendo à terminologia da Sowthwest Airlines da actualidade, temos companhias que operam voos vendidos a “low fares”, que resultam da “low-cost operating structure” e de modelo de gestão muito competitivo.

Em 2012, o Boletim de Tráfego do Aeroporto de Faro

• qualifica no Tipo Low Cost as seguintes companhias: EasyJet Airlines EasyJet Switzerland, Flybe, Germanwings, Jet2.com, Monarch, Norwegian Air, Ryanair, Transavia, TUIfly GmbH,
• em relação ao ano anterior, air berlin e Aer Lingus são qualificadas como Tradicionais ou Full Service.

Esta opção deve ser considerada em função do fim a que se destina e não como proposta de definição de Companhia Low Cost.

*INAC: Uma Definição de “Transportadoras de Baixo Custo”

Em 2012 (14), o estudo do INAC sobre as “Transportadoras de Baixo Custo” considera apenas as companhias que “partilham um modelo de negócio assente em sinergias, das quais se destacam as seguintes:

• Preferência por aeroportos secundários que permitam rotações rápidas (em cerca de 25 minutos).
• Economia de density, ou seja, maximização dos tempos de voo das aeronaves.
• Pressão sobre o fator trabalho, isto é, recursos humanos menos bem pagos e com uma sobrecarga de trabalho superior à média do sector.
• Aposta em coeficientes de ocupação elevados, próximos dos 80% (15).
• Uniformização da frota, oferta de uma única classe de tarifa ponto a ponto, sem impressão de bilhete e sem reserva prévia de lugar .".

Em Anexo ao texto do estudo, figura a lista estas companhias. Podemos verificar facilmente que companhias da lista não satisfazem os requisitos definidos no texto. É apenas mais um exemplo da dificuldade em estabelecer uma definição exacta.

*O Exemplo da Southwest Airlines

A Southwest Airlines Co. (Southwest) é criada em 1971. A companhia cresce com a Desregulação do Transporte Aéreo nos EUA.

No seu site, define-se como “a low-fare major domestic airline”, que se diferencia pelo seu exemplar “Customer Service”.

A designação Low Fare é significativa, porque desloca a atenção da “Produção Low Cost” para o que interessa ao passageiro: “a low fare”. Parece um detalhe, mas não é.

Na actualidade

• a Southwest é "the nation's largest carrier in terms of originating domestic passengers boarded serving 78 destinations”,
• o ano de 2011 é o 39º de uma série lucros anuais consecutivos, porventura um record mundial na aviação civil.

O Relatório Anual da empresa (Link)  ilustra como o conceito de serviço da Southwest evolui desde os primeiros anos até à actualidade. O que há de mais inspirador na Southwest já não é o modelo low cost puro e duro, mas esta evolução e a capacidade da empresa se adaptar a novas exigências de um mercado tão difícil como o dos EUA e apresentar lucros anuais, de maneira quase permanente.

3. Nota Final de Ligação Com Futuros Posts

*O Sistema Dual de Antes da Liberalização

Até à Liberalização do Transporte Aéreo no Espaço Comunitário, tal como aplicada a partir de 1993, a Acessibilidade Aérea ao Algarve é fruto de um Sistema Dual de operação do Transporte Aéreo, que integra Companhias Regulares Públicas e Companhias, maioritariamente privadas, de Voos Não Regulares (Charters):

• as primeiras operam entre centros urbanos num mercado muito regulado e protegido, quase sem concorrência e a preços altos,
• as segundas operam num modelo inovador (o Holiday Package, com cadeia de voos charters semanais), limitado à ligação entre o Norte da Europa e as Áreas Turísticas da Bacia do Mediterrâneo – a regulação é reduzida e a concorrência entre elas é intensa.

*O Sistema Diversificado de Depois da Liberalização

A partir de meados da década de 1990, temos um Sistema Diversificado e liberalizado, no qual

• as Companhias Regulares, cada vez mais de capital privado, começam a registar prejuízos nas rotas do short-haul europeu
• as Companhias Charters são legal e comercialmente obsoletas, subsistindo quando integradas em grandes operadores,
• um conjunto de companhias inovadoras, formado pelas que se adaptam ou são criadas de raiz, operam com custos baixos, agressividade comercial, flexibilidade para servir Operadores Turísticos (de Leisure ou Meet Industry) e consumidor final.

*Consequências do Sistema Diversificado

O Sistema Diversificado tem consequências, de que damos exemplos:

• os Operadores Turísticos perdem a procura seat only e não conseguem captar muitos dos viajantes que até então são designados por Independent Travelers e, ainda menos a nova procura, que requer flexibilidade na escolha das estadias,
• as companhias inovadoras disponibilizam uma flexibilidade nova de “flights and low fares”, que resultam, entre outros, de  “low-cost operating structure”, mais um dinamismo de gestão que as diferencia.
• alguma Iniciativa Privada do Algarve e do País, mais Intervenção Pública, não se estão a adaptar para responder às exigências da competitividade, no quadro do Sistema Diversificado.

A transformação de Operadores Turísticos, de Companhias Aéreas, da Iniciativa Privada e da Intervenção Pública é descrita em próximos posts.

*Três Conclusões Concretas

É possível antecipar três conclusões, a justificar em próximos posts:

• a referência corrente a Companhias Low Cost é redutora da realidade do modelo de negócio de Transporte Aéreo, que está a ser competitivo no mercado do short-haul da Europa ( o das companhias ditas Low Cost) – se é esta visão redutora que orienta a acção de agentes privados e públicos … estamos mal,
•  os responsáveis da Iniciativa Privada e da Politica do Turismo, mesmo se limitados por interesses empresariais e políticos, têm de ultrapassar a mera referência a Companhias Low Cost e criar valor a partir das novas possibilidades que o Sistema Diversificado disponibiliza,
• o Programa que, desde 2007, a ANA, SA, e o Turismo de Portugal (mais a Associação Turismo do Algarve) desenvolvem para captar Companhias Aéreas e, desde 2013, Operadores Turísticos, este Programa exige um novo modelo de Concertação e de Abertura de Informação.   

A Bem da Nação

Albufeira 15 de Janeiro de 2013

Sérgio Palma Brito

O post e os Quadros beneficiaram dos conselhos do Dr. Ricardo Baptista, que tem o nosso reconhecimento e gratidão.

Notas

(1)easyJet, Annual Report 2012, p. 13. A fonte de todos os Annual Reports da easyJet é (Link).

(2)A classificação das Companhias Aéreas nestes três “tipos” é fruto de rotinas internas da segmentação que o Marketing do Aeroporto de Faro tem de fazer. O Boletim de Tráfego de Dezembro de 2012 explicita quais são as companhias do “tipo low cost”. A visão do Transporte Aéreo para Faro não pode ficar limitada por esta opção, nem tirar dela ilacções que ela não pode dar.

(3)A mutação do Transporte Aéreo na Europa é analisada em POST e LINK

(4) easyJet, Annual Report 2012, p. 4.

(5)Ver informação sobre a Ryanair em

http://www.ryanair.com/en/investor/investor-relations-news

(6) Para aceder à informação para investidores, ver (Link)

(7)Unbundle designa “market or price (goods or services) separately rather than collectively (The New Shorter Oxford English Dictionary). Na ocorrência, há serviços que o preço base não inclui e o viajante escolhe e paga. É uma prática corrente e relacionada com a tendência dos Markets of One.

(8)Ver informação detalhada em  http://www.monarch.co.uk/about-us/what-we-do

(9)Ver informação detalhada em http://www.transavia.com/corporate/en/home

(10)2011, Annual Report, p. 28 e 29 – ver Annual Reports em (Link). Sobre 2012, ver

http://www.airberlingroup.com/en/press/pressreleases/2013/01/09-airberlin-More-guests-per-flight-in-2012---

(11)Ver mais informação em (Link)

(12)Ver mais informação em (Link)

(13)Nesta fase de análise, sugerimos o recurso à Wikpedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomson_Airways

(14)INAC, O Impacto das Transportadoras de Baixo Custo no Transporte Aéreo Nacional [1995-2011], Lisboa, Dezembro de 2012

http://www.inac.pt/SiteCollectionDocuments/Publicacoes/estudos/IMPACTO_LCC_95_11_V2.pdf

(15)Em nota de rodapé: Coeficientes de ocupação geralmente situados entre os obtidos pelas companhias regulares e os obtidos pelas companhias charter.