Em 2016, as
cinco companhias low cost pan-europeias (Ryanair, Easyjet, Vueling, Norwegian e
WIZZ) transportam 270 milhões de passageiros (gráfico 1) e representam o
essencial do transporte aéreo low cost na Europa (1).
Neste post
identificamos vantagens comparativas destas cinco companhias e mostramos como
constroem vantagens competitivas que as diferenciam e reforçam ao longo de
anos.
Gráfico
1- Passageiros de companhias low cost em 2016
Fonte:
Relatórios anuais das companhias aéreas
O gráfico
inclui ainda a Eurowings do Lufthansa Group e a Transavia do Air France/KLM
Group que, por enquanto se limitam a operar nos países das FSC’s que integram o
grupo. Base multinacional limitada e génese/formação diferentes das ‘cinco
grandes’ excluem-nas do âmbito do presente post.
Sugerimos consulta prévia do post ‘Indicadores correntes da performance de
companhias aéreas' em http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2017/11/tap-e-indicadores-correntes-da.html
1.Vantagens comparativas das cinco
LCCs pan-europeias
*Possibilidade
de criar corporate culture própria e
diferente
Peter Drucker terá dito que “Corporate
culture eats strategy for breakfast” (2).
O leitor pode aprofundar o tema, mas para os mais pragmáticos, Corporate
Culture é o que realmente diferencia o Grupo SONAE do Grupo Espírito Santo – as
estratégias empresariais vêm depois. É esta corporate
culture do passado que leva a então CEO da EasyJet Caroline McCall, a
declarar em Fevereiro de 2016:
-“They
[legacy carriers] can never
have the low-cost culture, the low-cost mentality, and they can never have the
same kind of cost efficiency.” (3).
As atribulações por que passam
Eurowings e Transavia confirmam esta afirmação. A possibilidade de criar a corporate culture a partir de zero é
vantagem comparativa das LCCs.
*Ausência de custos económicos e
financeiros ligados à legacy
Contrariamente às FSCs, as LCCs não
têm os custos económicos e financeiros resultantes da herança em matéria de
-fundo de pensões da empresa,
-estatuto do pessoal e peso da
intervenção sindical,
-custos excessivos de estrutura,
-accionista público que
dificulta/impede a adaptação às exigências do mercado.
*Companhias
low cost nos três grupos da consolidação de FSCs
Cada um de
acordo com a sua corporate culture,
os três grupos da consolidação de FSCs começam por negar a existência de
mercado e hostilizam as LCCs. Depois reconhecem a importância do mercado que as
procura (parte dele à sua custa) e acabam por criar uma LCC sempre com o
objectivo de competir com Ryanair e Easyjet. Assim, a partir de
2013
-o IAG adquire a Vueling que passa a ter importância estratégica no grupo e
cria a Iberia Express ligada à Iberia,
-o Air France/KLM Group prevê criar a Transavia Europe em complemento da
Transavia Holland e Transavia France, o sindicato dos pilotos da Air France força
o abandono da ambição pan-europeia e impõe uma Transavia limitada aos dois
países das empresas mãe,
-o Lufthansa Group, depois do passo em falso com a Germanwings, acaba por
converter a Eurowings em ambiciosa plataforma low cost do grupo e a poder ter
bases em outros países, mas o processo ainda está em curso.
Com excepção
do IAG [ver na Figura 4 o número de bases de cada companhia
do grupo], a criação das LCCs dos outros dois grupos enfrenta problemas de legacy e de corporate culture que impedem ou dificultam a criação da base
pan-europeia da LCC (4).
Em qualquer
dos casos, a criação de uma LCC no seio do grupo de FSCs não pode ser escapismo
ao essencial: redução dos custos operacionais da operação médio curso e longo
curso das FSCs que as torne competitivas face à concorrência de LCCs e FSCs do
Golfo, respectivamente no médio curso europeu e longo curso para Índico, Médio
e Extremo Oriente.
2.Criação de vantagens competitivas das LCCs
*Três características comuns e únicas mais o
pioneirismo
Dispor de
vantagens comparativas à partida é bom, mas o mérito reside na gestão que cria
vantagens competitivas. Para começar, constatamos que as cinco LCCs apresentam
três características comuns e únicas:
-génese entrepreneurial, crescimento ligado a
leader carismático e rigor imposto pela cotação em bolsa, directa ou
indirectamente (caso da Vueling integrada no IAG plc),
-formação de nova corporate culture aberta à
competitividade do mercado do transporte aéreo,
-relação entre accionistas, gestores
e trabalhadores focada no sucesso da empresa e em ultrapassar as inevitáveis
tensões (5).
É a conjugação destas três
características que está na base de pioneirismo de Ryanair e easyJet em
-duas
técnicas de segmentação por “price
discrimination: unbundling e dynamic pricing”, que permite oferecer a
cada cliente “a combination of
product/service features and time availability, so to maximise the total price
that each customer is prepared to pay.” (6),
-bases pan-europeias, com aposta em
aeroportos sub-utilizados, eficiência na gestão de recursos (pessoal e aviões)
em rotas e intensidade nas rotas, que constantemente avaliadas, mais market awareness na origem e destino que
facilita as vendas.
*Unbundling
As LCCs são decisivas em dois níveis
de unbundling. O primeiro nível dá ao
cliente a possibilidade de adquirir transporte e alojamento sem ser em package holiday ou excursão de inclusive tour. O sucesso da Booking.com
é filho desta liberdade: o turista deixa de ser obrigado a comprar transporte
aéreo e alojamento em conjunto e passa a escolher o fornecedor de cada um dos
serviços. Por sua vez o sucesso de Booking.com e congéneres alimenta o sucesso
deste primeiro unbundling das LCCs.
Neste ponto ocupamo-nos do segundo
nível de unbundling:
-“unbundling
of the airline offer into its component product and service features, each
priced separately. Starting with the simple seat from A to B, separate prices
are on offer for additional features such as seat reservation, priority
boarding, onboard catering, hold baggage check-in and ticket rebooking
flexibility.”.
O Financial Times lembra como o unbundling vem a ser copiado por FSCs:
-“This
led to a fundamental change in the market, with full service carriers aping
many of the practices successfully introduced by low-cost carriers. This has
seen most carriers offer seat-only fares and charge for baggage and other
services.” (7).
Hoje ainda é intellectual-chic
criticar o unbundling a partir do
preço baixo que cresce – há anedotas sobre o tema. A experiência mostra que a
facilidade dada ao viajante ultrapassa este e outros epifenómenos. O
unbundling gera importante ancillary
revenue (gráfico 2).
Gráfico 2 – Ancillary revenue as a percentage of total
revenue for selected LCCs 2014
Segundo o carismático
professor Rigas Doganis na mesma análise do CAPA,
-“Ancillary revenues can be extremely profitable. […]
Ryanair profit margin from ancillaries is 96%. For many FSCs a large part of
ancillary revenue is the result of unbundling, and therefore not from new
revenue sources. Where genuinely new revenues can be generated (or where
unbundling leads either to a higher overall price or increased passenger
traffic volume), ancillaries are an important means for growing both revenue
and profit.”.
*Dynamic pricing
O
dynamic pricing “typically involves prices rising as the departure
date approaches, but also increasingly involves a more subtle adaptation of
prices according to demand.”. Esta
técnica, combinada com o unbundling
exige serviço de Revenue Management
que liberta lugares e fixa preços em função de informação sobre a procura e
visa um alto load factor.
Duas observações:
-esta é a explicação das promoções a
€1 ou viagens a €10 ou €20, o que ainda não é compreendido por muito boa gente,
-ainda aqui Ryanair e Easyjet são mais
uma vez pioneiras e hoje todas as FSCs utilizam este instrumento – o problema é
saber com que resultados.
Na Ryanair, a companhia que lança
mais promoções, e no exercício a 31 Março 2017, a average fare é €41, 13% abaixo da de 2016 – ver o post sobre a
Ryanair.
*Dimensão
pan-europeia e seus benefícios
Segundo o CAPA, “one
of the keys to LCC success is to have pan-European operations” que “allows
purchasing efficiencies with suppliers and buying power with airports.”. Fora estas duas vantagens e da flexibilidade
na gestão de rotas e da frota [ver a seguir],
-“In
addition, a multi-base, multi-country strategy leads to brands that enjoy
recognition by passengers at both ends of the routes (since they are not skewed
to one country for their originating passengers). Having a presence across a
number of countries also allows access to local pools of labour on a more cost
efficient basis than is possible for airlines that are primarily based in one
country.” (8).
Em termos
concretos:
-a dimensão
pan-europeia é ganha por Ryanair e easyJet e cria barreira à entrada de novos
concorrentes,
-Norwegian e Wizz Air
acedem ao mercado por mérito e por disporem de base regional própria (países
nórdicos e Leste da Europa),
-a Vueling anuncia a base
de Roma no final de 2012, mas só decide investir massivamente no final de 2013,
já integrada no IAG, e aí começa a ser verdadeiramente pan-europeia.
O item “Eficiência
na utilização de recursos – grande número de bases” ilustra a utilidade da base
pan-europeia [ver a seguir].
*“Market
attractiveness” do destino e selecção de rotas e incentivos
A figura 1 ilustra o processo de selecção de rotas na Easyjet. Destacamos
dois pontos:
-o processo começa pela market attractiveness
[do destino], responsabilidade
nossa e da qual tudo depende,
-Airport negociations da Easyjet não
incluem relação da companhia com oferta, distribuição e apoio público ao
marketing & vendas. Esta parte é responsabilidade do destino, com
aeroporto, Turismo de Portugal e oferta a cooperar em rede e ligação à
companhia aérea.
A título de exemplo, o lançamento de nova rota devia ser acompanhado de
acção coerente de marketing & vendas na área de atracção do aeroporto de
origem do tráfego alvo. A necessidade desta boa prática é reconhecida desde
pelo menos 2009, mas ainda hoje não é implementada com a intensidade exigida.
Figura 1 – Easyjet New route
selection process
Fonte: Europe by easyJet, Driving
returns and profitable growth in European aviation, 10 September 2013, slide 51
*Quando
incentivos potenciam a market
attractiveness do destino
Tudo depende da capacidade de atracção do destino. Quando esta não é
suficiente para atrair companhias aéreas, a flexibilidade das LCCs permite-lhes
negociar sistemas de incentivos com o destino (aeroporto e oferta de turismo),
que não possam ser identificados como Ajudas de Estado e terem de ser
reembolsados pelas LCCs. E podem porque só as LCCs são capazes de gerar o
volume que justifique o incentivo.
Em Portugal, desconhecimento da nova realidade e falta de informação sobe
os incentivos criam dois mitos: as LCCs deixariam de voar para Portugal uma vez
acabado o incentivo e o lucro das LCCs depende deste incentivo. Ainda
recentemente voz relevante opina no Expresso:
-“Este modelo low cost só funcionou nos últimos anos porque era altamente
subsidiado (por autoridades de turismo e aeroportos), apoios que vão diminuindo
no tempo” (9).
A realidade desmente esta afirmação,
-os incentivos são importantes para arrancar com a operação das LCCs em
Porto, Lisboa e Faro, mas o seu montante é hoje quase nulo (Lisboa) ou muito
reduzido (Porto e Faro) e as LCCs continuam a operar porque a capacidade de
atracção do destino faz as rotas serem rentáveis,
-os incentivos diminuem mas o Profit after tax da Ryanair aumenta 332%
entre 2010 e 2017 (Gráfico 3).
Gráfico 3 – Ryanair profit after tax (€milhões)
Fonte:
Elaboração própria com base nos relatórios anuais da Ryanair
No caso de
Portugal, temos de recuar a Maio 2003, quando dois técnicos da ANA detectam o
essencial:
-“A análise
a mercados onde já ocorreu a entrada de companhias low cost permite constatar
que este segmento de oferta motiva, não tanto uma reafectação de passageiros de
outras companhias, mas fundamentalmente uma indução de novos passageiros, o que
resulta num aumento da dimensão global do mercado.” (10).
Depois à um
longo caminho: IDRAIT, Initiative.pt 2009/11, Initiative.PT 2.0 2012/14 (11).
*Sucesso
na gestão de compromissos
A corporate culture e a génese entrepreneurial
das LCC são postas à prova na gestão de três compromissos:
-serviço adicional e seu custo com revenue, lucro e disciplina financeira,
-estrutura
ligeira, com eventual maior complexidade devida a serviço mais diversificado ao
cliente, mas sempre a minimizar os unit
costs,
-serviços bundled com unbundled,
como vimos antes.
São conhecidos ocorrências do mesmo
erro: a companhia promete um produto premium, aumenta o preço, descura o
controlo do custo unitário e acontece o desastre. Falha a gestão do compromisso
[Ver a
seguir].
*Adaptação
à sofisticação da concorrência interna e externa
A figura 2
mostra como em Novembro de 2014 o IAG vê a sofisticação crescente da oferta de
Ryanair, Easyjet e Norwegian.
Figura 2 – IAG Competitors are
becoming more “sophisticated”
Fonte: IAG, Capital
Markets Day, 7th November 2014, slide # 121
*Serviço premium que não comprometa o custo unitário (CASK)
A oferta da
Vueling é sempre diferenciadora e parece liderar o mercado do premium service. A figura 3 ilustra a
sua visão da concorrência por Easyjet e Ryanair, e a conclusão: “Vueling will
remain ahead of competition”.
Figura 3 – Premium service: Vueling continues holding
an advantage
Fonte: IAG, Capital
Markets Day, 7th November 2014, slide # 130
A
estratégia de serviço premium supõe
gerar o revenue adicional que
compense os custos. Neste campo, sucesso da Vueling contrasta com o fracasso da
Germanwings como LCC. Os custos de serviço premium da Germanwings mais custos
com pessoal equiparados aos da Lufthansa excluíam à partida esta empresa do
grupo das LCC. A posterior opção pela Eurowings assenta, entre outros, num
custo de pessoal inferior ao de Germanwings e Lufthansa.
*Eficiência na utilização de recursos –
grande número de bases
A figura 4
ilustra o modelo da frota de Airbus 320 das companhias do IAG no final de 2014
– o IAG cria no seu seio uma grande LCC. Destacamos
-Iberia
(Barajas) e British Airways (Heathrow e Gatwick) com uma e duas bases,
respectivamente,
-a LCC
Iberia Express apenas com uma base por ser hub
feeder da Iberia em Barajas,
-a LCC
Vueling com 89 aviões e 22 bases, a companhia que mais partido pode tirar da
flexibilidade na gestão de rotas e frota.
Figura
4 – IAG’s A320 Fleet
Fonte: Elaboração própria com base em IAG, Capital
Markets Day, 7th November 2014, slide 49
A figura 5 ilustra
exemplo recente da flexibilidade da gestão de rotas pela easyJet com o alocar a
um aeroporto aviões que ‘pertenceriam’ a uma base em outro país. Registamos que
na ocorrência, o aeroporto de Lisboa ‘ganha’ ao de Madrid.
Figura 5 – We make rational capital allocation
decisions
Fonte: Elaboração própria com base em 2015 Full year
results, analyst and investor presentation, 17 November 2015, slide 25
*Eficiência na utilização de recursos –
gestão de rotas e frequências
A gestão de rotas compreende a
criação/supressão e o aumento/diminuição de frequências na rota. Dispomos de
informação sobre o número de rotas criadas em 2015 e 2016 pelas cinco LCCs
pan-europeias, mas não das rotas suprimidas (gráfico 4). Regra geral são menos,
mas em número igualmente considerável (12). Não dispomos de informação sobre a
variação de frequências.
Gráfico
4 – Rotas criadas por companhias aéreas em 2015 e 2016
Fonte: anna.aero em 2016.01.07 e 2017.01.11 (12)
3.Tendências recentes
*Interlining, hub feed e nework
Operar
rotas ponto-a-ponto é uma das características mais diferenciadoras das LCCs.
Ainda é, mas já não é a 100% e a via está aberta para mais excepções, segundo
três modalidades: interlining com uma FSC, hub feeding com uma FSC e network
(hub) no seio da companhia low cost – começa com Vueling e acontece Ryanair,
como recentemente é anunciado para o Porto.
Em 30 Setembro 2014 “Qatar Airways
and Vueling have signed an interline agreement
to enable Qatar’s passengers to connect through Vueling’s hubs in Rome and
Barcelona.” (13).
A 23 Maio
2017, “Ryanair and Air Europa announced a new
commercial partnership allowing Ryanair customers to book Air Europa long haul
flights through Ryanair's website. […]
Ryanair had long been in talks with other
possible long haul partners about providing
long haul feed to them under interlining arrangements. […] the Air Europa
agreement gives it an opportunity to gain practical experience of what will be
another new feature of its continuously evolving business model.” (14).
Por fim, o network no seio das rotas da Ryanair. Em 17 Maio 2017, a Ryanair “launched its first connecting flights through
Rome Fiumicino Airport, providing Ryanair customers with an expanded route
choice, and the opportunity to book and
transfer directly onto connecting Ryanair flights for the first time.
This connecting flights service is the newest
initiative […], with more connecting flights services to be rolled out across
the entire Ryanair network later this year as long as the Rome Fiumicino trial
proves to be a success.” (15).
*De fazer crescer o mercado à
concorrência com FSC e entre LCCs
Em 13 Janeiro 2016, o site anna.aero sintetiza a evolução da
competitividade das LCCs.
-“Initially these carriers
were content on mostly finding new markets (often from secondary airports) or
taking on incumbent legacy carriers. However, with their rapid pan-European
expansion there is now growing evidence of these carriers increasingly taking
on each other.” (16).
Segundo o CAPA,-“Wizz Air faces
Ryanair competition on 14% of its city pairs, covering 30% of its seats.
Moreover, Ryanair is expanding rapidly in CEE [Central and Easter Europe], with five new bases this winter, increasing this
overlap to around one third of Wizz Air's capacity. For Ryanair, the overlap
represents a higher proportion of its CEE capacity, but only a very small share
of its total seat numbers.” (17).
A Bem da Nação
Lisboa 21 Novembro 2017
Sérgio Palma Brito
Se acede ao blogue pela primeira vez, sugerimos que percorra os Princípios
Gerais do Blogue a Nota Biográfica em http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/p/apresentacao.html
Notas
(1)Ryanair a 31 Março 2017, Easyjet a 30 Setembro 2016,
as outras a 31 Dezembro 2016.
(2)Entre mil
exemplos, ver 2015.12.05 Forbes, Drucker Said 'Culture Eats Strategy For Breakfast'
And Enterprise Rent-A-Car Proves It
Para os mais curiosos, Edgar H. Schein, Organizational
Culture and Leadership, 2004, Wiley.
(3)Ver 2016.02.01
Bloomberg, EasyJet CEO Says `Flailing' Air France, Lufthansa Are Easy Prey
ou II Parte – Indústrias europeias do
transporte aéreo
(5)O caso dos
pilotos da Ryanair no Outono 2017 é uma das mais importantes tensões negativa
que o mercado conhece e a que vamos assistir no próximo futuro (em 16 Novembro
2017). Na Easyjet há durante anos tensões com o fundador e accionista
importante da empresa.
(6)Esta citação e as que seguem sobre unbundling e
dynamic pricing são baseadas em 2016.03.24
CAPA,Airlines in Transition. How FSCs can regain short haul share from LCCs Part 1:
at the coal face
(8)Ver 2015.06.03 CAPA, Who has the right model
for European aviation? Pan-European airlines lead, but models vary
(9)2017.10.04
Expresso, Afinal, o que se passa com as low cost?
(10)Nuno Almeida Costa, Francisco Vieira Pita, As
companhias low cost e os aeroportos, documento interno ANA, 2003.
(11)Ver Sérgio Palma Brito,
Turismo e Transporte Aéreo em Portugal, V Parte – Procura/oferta de turismo e
intervenção pública, V.4.Intervenção da ANA Aeroportos.
(12)2016.01.07 aana.aero, World’s airlines started over
3,100 new routes in 2015; easyJet, Ryanair, Vueling and Wizz Air take top four
places for most new routes
-2017.01.11 aana Airlines
started 3,000+ new routes in 2016; Ryanair back on top beating easyJet and Wizz
Air as Euro and US (U)LCCs dominate
(14)2017.05.29 CAPA, Ryanair's next step to
becoming a network airline: Air Europa long haul feed & Rome transfer
product
(15)Connecting
Flights Launched At Rome Fiumicino 17 May 2017
(16)2016.01.13
anna.aero Intensified PELOCO5 competition – easyJet, Norwegian, Ryanair, Vueling and
Wizz Air – 231 routes operated by at least two of them PELOCO5 (Pan-European
LOw-COst 5)
(17)2016.06.07 CAPA Wizz Air: city pair overlap
with Ryanair on one third of seats. Opportunities for both; CASK crucial"
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