A TAP no contexto do transporte aéreo internacional


O presente post procura situar a TAP no contexto do transporte aéreo internacional, com base na identificação e análise de benchmark (1) que ajuda a compreender a TAP. Elaborar um bemchmark e passar ao benchmarking são duas tarefas que exigem profissionais e estão fora do âmbito do nosso trabalho. Como tem acontecido com muitos outros temas, limitamo-nos a abrir vias para o leitor poder aprofundar o assunto e exigir informação que só trabalho profissional pode dar. Uma coisa é certa

-comparar a TAP com outras companhias sem benchmarking só é possível por inconsciência do que está em causa ou tentativa de manipulação da opinião pública.

 

Informação ao leitor

O presente post tem versão em PDF está disponível (aqui).

O leitor deve estar informado sobre os Princípios Gerais do blogue.

A lista dos posts já publicados pelo blogue está acessível aqui.

 

1.A TAP no contexto de outras companhias aéreas

*Necessidade de benchmark e como o obter
O Manifesto contra a privatização da TAP refere:

-“Os portugueses dispõem de uma empresa que funciona bem e prestigia o país, […] que, com uma frota diminuta, compete com os gigantes europeus (70 aviões, contra 240 da Air France, 420 da Lufhtansa e 230 da British Airways), que ganhou, por mérito próprio, um papel de liderança absoluta no Atlântico Sul”.

Esta afirmação é exemplo de inconsciência da necessidade de benchmark da TAP, pois

-não faz qualquer sentido comparar a TAP com “os gigantes europeus” e a “liderança absoluta no Atlântico Sul” não corresponde à realidade.

Identificamos as companhias aéreas do benchmark a partir do número de PKUs (2) e passageiros e confirmamos a identificação do benchmark com a avaliação da produtividade do trabalho. Dada a importância do contexto continental em que as companhias operam, limitamo-nos a companhias europeias e retemos Finnair e AerLingus.

*Companhias aéreas por número de PKUs e passageiros
O gráfico 1 ilustra o número de PKUs e de passageiros de um conjunto de companhias aéreas que consideramos pertinentes. O gráfico está ordenado por número decrescente de PKUs e, entre outros, mostra

-grandes full services carriers com PKUs superiores a companhias low cost, mas abaixo destas em número de passageiros,

-várias companhias em que a escala do gráfico escamoteia este desequilíbrio entre os dois indicadores – ver gráfico 2.

Gráfico 1 – TAP e outras companhias – PKU’s e Passageiros
(PKUs em milhar de milhões de kms e passageiros em milhões)

 
Fonte: Elaboração própria com base em http://www.airlines-inform.com/rankings/traffic_2014.html
Nota – Os valores indicados parecem ser os de 2013, com excepção da TAP em que o valor de 2014 é dado pela empresa.

O gráfico 2 é uma amostra do gráfico 1 para melhor ilustrar o caso das companhias aéreas com número de PKUs igual ou inferior à Iberia.

Gráfico 2 – TAP e amostra de companhias – PKU’s e passageiros
(PKUs em milhões de kms e passageiros em milhões)

 
Fonte: Elaboração própria com base em http://www.airlines-inform.com/rankings/traffic_2014.html

*Número médio de quilómetros voado por passageiro
O gráfico 3 ilustra a média de quilómetros voados por passageiro, um indicador pouco usual que resulta de dividirmos o número de PKUs pelo número de passageiros. Observado com cautela, este indicador dá uma ideia da importância do longo curso em cada uma das companhias.

Gráfico 3 – Média de quilómetros voados por passageiro
(mil km)

 
Fonte: Elaboração própria com base em http://www.airlines-inform.com/rankings/traffic_2014.html

*Companhias aéreas do benchmark
A TAP é uma companhia aérea média eocupa a 54ª posição no ranking das companhias aéreas por RPK – o número médio de quilómetros voado por cada passageiro dá-nos imagem mais realista do posicionamento da TAP, que combina rotas de curto/médio curso com rotas de longo curso a partir do hub intercontinental de Lisboa.

A partir da observação dos gráficos 1 a 3, duas companhias europeias partilham com a TAP uma operação europeia de curto alcance e um hub especializado de ligações intercontinentais:

-com a América do Norte, caso da Aer Lingus com 15 mil milhões de KPU e 10 milhões de passageiros,

-com a Ásia, caso da Finnair com 25 mil milhões de KPU e 9 milhões de passageiros.

Estes números comparam com 28 mil milhões de KPU da TAP e 11 milhões de passageiros.

*Produtividade do trabalho – complemento de informação
O gráfico 4 ilustra o ranking da produtividade do factor trabalho em companhias aéreas da Europa (3). Este ranking sintetiza outros no estudo European airline labour productivity: CAPA rankings, de 2013. Este indicador reforça a escolha da Finnair e Aer Lingus.

Gráfico 4 – TOP 18 da produtividade do factor trabalho na Europa
(métrica do CAPA)

 
Fonte: http://centreforaviation.com/analysis/european-airline-labour-productivity-capa-rankings-104204

 

2.Benchmarking muito rudimentar da TAP

*Número de passageiros – Finnair, Aer Lingus e TAP
O Gráfico 5 compara o resultado líquido de Finnair, Aer Lingus e TAP entre 2003 e 2014.

Gráfico 5 – TAP, Finnair, Aer Lingus: número de passageiros
(milhões)

 
Fonte: Elaboração propria com base em relatórios anuais e outra informação das companhias aéreas e confirmação com Wikipedia

Registamos que o crescimento do número de passageiros da TAP é sustentado e de último das três companhias passa a primeiro a partir de 2011.

Não dispomos de meios para comparar a muito mais importante evolução dos PKU’s.

*Resultado líquido do exercício – Finnair, Aer Lingus e TAP
O Gráfico 6 compara o resultado líquido de Finnair, Aer Lingus e TAP entre 2003 e 2014.

Gráfico 6 – TAP, Finnair, Aer Lingus: resultado líquido do exercício
(milhões)

 
Fonte: Elaboração propria com base em relatórios anuais e outra informação das companhias aéreas e confirmação com Wikipedia

Registamos que

-a evolução do resultado líquido do exercício das três companhias entre 2003/2013 segue o mesmo padrão,

-em 2014, o resultado liquido positivo da AerLingus diferencia-se dos resultados negativos de TAP e Finnair,

-entre 2003/14, o resultado liquido acumulado é de €-2,5 milhões nna TAP, €-118,6 milhões na Finnair e €133,4 milhões na AerLingus e continua a diferenciar a Aer Lingus.

*Finnair
Segundo o CEO Pekla Vauramo, a Finnair enfrenta escolha estratégica:

-“If consolidation comes I would like to be part of something bigger rather than be left alone” (4).

A proposta de Vauramo dirige-se ao Parlamento da Finlândia e refere a venda da participação de 56% que o estado finlandês detém no capital da empresa. Quanto à proposta,

-segundo o FT, “Mr. Vauramos’s  plea reveals the vulnerability of a smaller legacy airline wich, like Aer Lingus, is under pressure from low cost rivals and ambitious Gulf carriers”,”.

-segundo analista citado pelo FT, “He [Varaumo] wants to sell, but the question is how to get bidders interested. They have to be much more radical on cutting costs.”.

Estas duas observações estão na ordem do dia na TAP.

O futuro da empresa depende

-da competitividade da “short-haul operation that provides European feeder traffic into Finnair’s 16 lucrative long haul routes into Asia”, nas palavras do FT,

-de manter a rentabilidade do longo curso onde, onde segundo um analista, “They created a nice niche”, “But it will not be there forever. The Japanese and Chinese Airlines have cottoned on to it”.

São mais duas observações que estão na ordem do dia na TAP.

A operação de short haul da Finnair enfrenta a concorrência crescente de companhias low cost com destaque para a Norwegian (aqui).

A Finnair tem historial de redução de custos, de que são exemplo:

-importante redução do número de trabalhadores, em boa parte por subcontratação (quanto não sabemos),

-acordo com pilotos e pessoal de cabine que gera economia anual de €35 milhões, 15% dos custos),

-os quatro Airbus A350 recebidos em 2015 de uma encomenda de dezanove, cada um representando economia de €10 milhões por ano em relação aos modelos correntemente utilizados (5).

*Aer Lingus – a empresa
A Aer Lingus é detida pelo estado irlandês em 26%, em 30% pela Ryanair e em 44% por outros investidores. Em relação à Finnair,

-as ligações norte americanas da AerLingus não representam a importância, consistência e potencial de crescimento das que a Finnair tem com a Ásia,

-a frota é inferior em dimensão e parece também ser em competitividade, se medida pela operação de A350,

-a concorrência da Ryanair à Aer Lingus na Europa parece ser mais forte do que a da Norwegian à Finnair.

A Aer Lingus também tem historial de redução de custos e a sua visão da estratégia é um compromisso:

-“Neither pure legacy nor pure low fares operating models are appropriate to serve underlying passenger demand in our key markets. For this reason, Aer Lingus has implemented a “value carrier” model whereby our passenger proposition is deliberately positioned between a full service legacy carrier and a pure low cost / low fares model. Our proposition is a competitively priced seat with additional features which passengers can select to buy or not as they choose.” (6).

*Aer Lingus – oferta de compra pelo grupo IAG (BA, Iberia, Vueling)
O processo da oferta de compra da Aer Lingus pelo grupo IAG interessa-nos sobretudo pela maneira como cristaliza nos ’23 slots de Heathrow’ e é integrado na bola de neve politica gerada pela aproximação das eleições (7).

Em Dezembro de 2014, o grupo IAG apresenta uma oferta para adquirir os 26% do estado (aqui). Segundo o FT,

 -“Acquiring Aer Lingus would give valuable take off and landing slots at the congested Heathrow Airport, BA’s main base, and give the airline greater scale”,

-a Aer Lingus é a terceira companhia pelo número de slots em Heathrow, depois da BA e Virgin, tendo um analista avaliado cada par em €15 milhões (8).

O Board da Aer Lingus começa por se opor à oferta, mas acaba por aceitar uma proposta revista, já em Janeiro (aqui). Entre outros, o Board reconhece os seguintes benefícios:

-“1.Enhancing Ireland’s position as a natural hub for Europe on the North Atlantic – Ireland’s location at the western-most point in Europe makes it a natural gateway to connect the combined populations of Europe and North America.

2.Accelerating Aer Lingus’ transatlantic, long haul growth plans –Aer Lingus believes that IAG’s proposal can enable Ireland to become a central hub for European traffic across the Atlantic resulting in better utilisation of the infrastructural investment that has taken place at Irish airports.

3.Accelerating Aer Lingus’ transatlantic, long haul growth plans – Aer Lingus sees the potential for its planned growth in transatlantic traffic to be significantly accelerated and for new US destinations to be added to its network.”.

Não compreendemos esta avaliação do Board, mas não a analisamos por falta de meios e por ser ultrapassada pelo tema que é pertinente para nós – o dos slots em Heathrow.

Com efeito, a questão dos slots vai ser determinante neste processo de privatização. No final de Janeiro, o IAG aumenta a oferta pela AL e o valor dos 23 slots é determinante. Segundo o FT

-“But IAG would gain the flexibility to use the 23 slots for routes other than London/Dublin (such a shift would be unpopular with the Irish government, so it would have to be done carefully and gradually)” (aqui).

No dia seguinte (27 de Janeiro de 2015) o FT descreve a oposição politica

-governo preocupado com “competition, connectivity and jobs”

-as forças vivas de Cork e Shannon peocupadas com a possível perda de ligações dos seus aeroportos com Heathrow,

-os políticos no poder a recear que o caso ‘dos slots’ provoque uma bola de neve negativa nas eleições de 2016 (aqui).

A 12 de Fevereiro de 2015, o FT informa sobre a posição do IAG:

-“A commitment by IAG to allow AL to use it take-off and landing slots at Heathrow airport for flights to Ireland cannot be extended beyond five years” (aqui).

Os slots entram na espiral da política. Em 16 de Fevereiro, o FT fala de uma nova vaca sagrada na Irlanda, a par de “the Irish language, the Irish mammy, the Catholic Church and the conviction that nuclear power is evil” (aqui).

 

3.Notas portuguesas

*Elaborar o benchmark e benchmarking
A privatização da TAP provoca as mais acesas discussões e troca de argumentos. Em nossa opinião, será tarde demais mas virá o dia em que reconheceremos as energias desperdiçadas e o prejuízo causado pela combinação de

-ausência de bases objectivas na argumentação, apoiadas por benchmark e benchmarking,

-falta de informação, exacerbar de emoções, tom comicieiros de debates e similares.

A Finnair na relação com a Ásia e a Aer Lingus com a América do Norte ajudam a avaliar

-a questão de fundo: viabilidade de uma média companhia europeia que combina tráfego de lazer e negócios na Europa com um hub intercontinental de nicho,

-a resiliência do hub em função da economia, sociedade e politica nos países de destino, tema actual quando Brasil, Angola e Venezuela são os principais destinos da TAP. 

*Falso conhecimento sobre companhias aéreas estrangeiras
Quanto à Aer Lingus, António Pedro Vasconcelos cai na armadilha de ‘comparar a TAP com companhias estrangeiras de que temos conhecimento falso’, ao escrever que a empresa

-está reduzida “à sua expressão mínima”, “foi comprada pela Ryanair e está a dar um prejuízo incomportável” (aqui).

Na realidade a Aer Lingus não está reduzida, não foi comprada pela Ryanair e em 2014 tem resultado líquido positivo de €72 milhões, que compara com €-36,5 milhões da estatal TAP (9).

Este é exemplo de muitos outros mitos urbanos, como o da Iberia e hub de Barajas com o Grupo IAG, as sucessivas transformações da Alitalia ou as companhias já ajudadas pelos estados com aprovação da Comissão.

*Valor de alguns slots da TAP
Ainda recentemente o Caderno de Encargos da TAP (ver post) refere de maneira vaga

-continuidade e reforço das rotas que sirvam as regiões autónomas, a diáspora e os países e comunidades de expressão ou língua oficial portuguesa”.

Ignoramos que ‘garantias’ apresentarão os candidatos, como serão avaliadas e, sobretudo, quando houver conflito entre manter a rota e o prejuízo estrutural na sua operação.

Sabemos que há rotas que valem pelo aeroporto de destino e por os slots nestes aeroportos serem raros. Seria de esperar que estas rotas fossem garantidas e a garantia fosse muito objectiva, por exemplo ‘garantir o actual número e qualidade dos slots em Heathrow’.

A posição do governo fica menos compreensível quando, em resposta a pergunta de ordem geral, “fonte oficial do Ministério da Economia” declara ao SOL:

-“O caderno de encargos apenas sujeita ao regime de indisponibilidade as acções da TAP SGPS e da TAP SA”. Interrogado sobre slots valiosos como os de Heathrow e S. Paulo, o Ministério da Economia explica que:

-“Desde que cumpridos o caderno de encargos e a legislação aplicável, o adquirente terá liberdade para negociar e ceder estes direitos” (aqui).

No benchmark/benchmarking, como em outras em outros assuntos relevantes sobre a TAP e sua privatização, estamos no grau zero.

 

A Bem da Nação

Lisboa 4 de Maio de 2015

Sérgio Palma Brito

 

Notas

(1)Ignoramos tradução de benchmark. O IAPMEI define “Benchmarking” como o "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado 'o melhor nível', visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem" e cita a fonte: DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996. Assim, benchmark design a informação adequada para o benchmarking.

(2)PKU designa Passageiro-Quilómetro, definido como o “Número total de passageiros multiplicados pelo número de quilómetros voados.”, segundo o Relatório do Grupo TAP referente a 2013. Para os mais curiosos, citamos:

-“Revenue passenger kilometres (RPK) is a measure of the volume of passengers carried by an airline.

A revenue passenger-kilometre is flown when a revenue passenger is carried one kilometre.

A passenger for whose transportation an air carrier receives commercial remuneration is called a revenue passenger. This excludes passengers travelling under fares available only to airline employees and babies and children who do not have a seat of their own.

The RPK of an airline is the the sum of the products obtained by multiplying the number of revenue passengers carried on each flight stage by the stage distance - it is the total number of kilometres travelled by all passengers.

RPK is a measure of sales volume of passenger traffic. “ (aqui).

A informação sobre PKUs (RPKs na ocorrência) e passageiros o World Airline Ranking 2014 de Airlines inform (aqui). Os valores indicados não são de 2014, porque já os encontrámos em 2014. O valor da TAP é o de 2014 (informação da companhia) e pode perturbar a comparação.

(3)Este ranking sintetiza outros que figuram no estudo European airline labour productivity: CAPA rankings, de 9 de Abril de 2013, (aqui).

(4)As citações que seguem e outra informação são do Financial Times online em 26 de Janeiro de 2015 (Finland must consider loosening on Finnair, says CEO), com base em entrevista do CEO Pekka Vauramo à ‘dead tree edition’, do jornal, na usual expressão do online (aqui). Não tivemos acesso a informação em inglês sobre como a privatização da Finnair é abordada durante a campanha eleitoral e qual a posição do governo que resulta desta eleição.

(5)Não temos competência para avaliar o valor de economia por avião e por ano, mas citamos o FT: “Each of these fuel-efficient aircraft is expected to be €10 m cheaper to operate each year than existing jets and 19 are in order in total”.

(6)Ver ‘Value carrier model’ do ‘Operating model’, 2013 Annual Report, p.10. A estratégia é clara, mas o importante é a sua implementação e sucesso – o benchmarking da TAP deveria considerar estes aspectos.

(7)Neste testo, slot designa um par de slots (para descolar e aterrar ou vice versa). A indisponibilidade de slots no aeroporto de Heathrow e a importância do hub intercontinental transformam os slots em algo de raro e valioso. O leitor mais curioso pode ter uma ideia como a gestão de slots no aeroporto da Portela é ‘privatizada com a ANA’, e o modelo alternativo de gestão do Reino Unido – basta ler o post ‘Portela 2012 – Imparcialidade, Transparência e Não Descriminação na Atribuição de Slots’ (aqui).

(8)Encontramos compras de pares de slots de Heathrow a vários preços, desde €6 milhões à Cyprus Airways, a $60 milhões à SAS. A informação sobre o terceiro lugar da Aer Lingus parece não corresponder à realidade. No final de Janeiro de 2015, é o FT online que reporta a seguinte repartição de slots em Heathrow: IAG 53%, Lufthansa 5,3%, Virgin/Delta 5%, Aer Lingus 3,5% (aqui).

(9)Sobre Ryanair, ver Aer Lingus Full Year 2014 Results

- 2014 revenue up 9% to €1,556.9m, operating profit up 18% to €72m

- Operating margin of 4.6% up from 4.3% in 2013

- 28.4% increase in long haul passenger fare revenue with average fare per seat   up 7.2% and load factor up 0.6 percentage points to 83.7%

- Resilient short haul performance; average fare per seat up 2.5%

- Retail revenue up 3.0% to €186.9 million with retail revenue per pax up 1.5%

- Free cash flow up 92.1% to €146.6m; continued balance sheet strength with   29.9% increase in net cash to €545.3 m

- Total network passengers (incl. Aer Lingus Regional) surpassed 11 million

- 23.8% additional transatlantic capacity deployed with improved yields (aqui).

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