No presente
post listamos opções para a reestruturação da TAP pelo accionista privado, sem
cair no ridículo de detalhar decisões que venha a tomar. Dividimos as opções em
três grupos:
-criar as
bases de uma nova TAP,
-estatuto
do pessoal e renovação da frota,
-a nova TAP
no mercado.
Se a
privatização falhar, esta proposta é também uma check list para o ‘accionista
estado político partidário’ liderar a recuperação da empresa (aqui).
Informação ao leitor
O presente post tem versão em
PDF está disponível (aqui).
1.Criar as bases de uma nova TAP
*Uma nova TAP
A ‘nova TAP
no mercado’ começa por assumir a realidade que não é demais recordar:
-uma
empresa à qual se exige ser rentável em mercado aberto e sem ajuda do Estado
não pode garantir nada que comprometa a sua rentabilidade,
-afirmações
ou exigências de ‘o accionista privado garante’ só fazem sentido se não
condicionarem a gestão e forem limitadas no tempo – ver o caso dos slots de
Heathrow na oferta de compra da Ryanair pelo grupo IAG (aqui).
Esta grande
orientação estratégica condiciona tudo o que segue.
*Viabilidade do modelo da TAP
independente
A TAP é companhia
aérea média (54ª posição no ranking das companhias aéreas por PKU’s) e a sua
sustentabilidade começa pela resposta a esta pergunta (1). TAP, Finnair e Aer
Lingus combinam rede de rotas short haul ligadas a um aeroporto base e hub
intercontinental (Lisboa, Helsínquia e Dublin). Cada uma à sua maneira, têm de
responder às mesmas perguntas:
-qual a
viabilidade de companhia de nicho numa indústria em consolidação?
-como
conciliar operação intercontinental em longo curso e concorrência de outras companhias
full service com rede europeia e concorrência de companhias low cost?
*Empresa como comunidade de
accionistas, gestores, trabalhadores
Pode haver
mil e uma definições, mas no essencial
-a empresa
é uma comunidade de accionistas, gestores e trabalhadores que partilham uma
identidade e realização de fins, com base em objectivos acordados.
O
accionista privado tem de criar esta comunidade a partir da sua perversão ao
longo dos quarenta anos da TAP nacionalizada.
A medida
mais imediata é libertar a accionista e gestão das regras que o Estado impõe às
suas empresas e que são incompatíveis com as exigências da gestão.
A segunda
medida reside na inovação na relação entre accionista e gestão e inclui
-reanimação
de uma relação desgastada pela fraqueza inerente ao ‘accionista estado estado
português político partidário’
-contrato
de gestão, com o recuperar da exigência de remuneração do capital e
responsabilização/prestação de contas pela gestão.
No
conveniente ‘esquecimento’ em que este tema caiu, há inversão de valores entre
afirmar ‘o estado não mete dinheiro na TAP desde 1994” e omitir a
responsabilidade da gestão remunerar o capital que todos investimos na TAP.
A terceira
medida é a de reequilíbrio da relação entre gestão e trabalhadores, com mais
flexibilidade, responsabilização/avaliação e transformação do actual modelo de
sindicalismo. Está em causa a situação que Vital Moreira tão bem sintetiza:
-“Sob o
ponto de vista do controlo empresarial, a TAP constitui desde há muito uma
espécie de condomínio entre o Estado e os sindicatos da empresa, que exercem um
eficaz poder de veto na gestão da empresa.” (aqui).
Como vimos
(aqui), esta relação de foças bloqueia a
adaptação da TAP ao mercado e está na origem dos sucessivos problemas que
enfrenta.
*Estratégia
A estratégia
de 2001 permanece válida (2) e orienta a TAP a responder às exigências de
competitividade
-das rotas
intra europeias ponto a ponto, dinamizadas pelo turismo receptor, e com base em
resposta diferente e mais forte da TAP à concorrência das companhias low cost,
-do hub
intercontinental de Lisboa, dinamizado por tráfego com origem nos continentes a
Norte e a Sul e em concorrência com outras companhias full service.
Esta
resposta condiciona o estatuto do pessoal, a renovação de frota e a nova TAP no
mercado.
2.Estatuto do pessoal e renovação da
frota
Destacamos
o Estatuto do Pessoal e a renovação da frota porque
-pessoal e
combustível são os dois grandes custos na operação da TAP,
-atitude do
pessoal na relação com os passageiros e frota renovada são decisivos para o
posicionamento da empresa no mercado.
*Estatuto do pessoal
Não
dispomos de informação sobre o impacto do custo de pessoal na competitividade
da TAP. Em post de apoio destacamos aspectos de estudo sobre a produtividade do
trabalho nas companhias aéreas da Europa – em ranking sempre discutível, a TAP é
13ª em 19 companhias (aqui).
As greves
na TAP têm sido incidentes de fronteira (um escândalo no caso dos dez dias do
SPAC) que desgastam a empresa e escamoteiam problemas de fundo, cuja solução
pode implicar greves a sério. Mais concretamente, há duas perguntas a reter:
-precisará
a TAP de um esforço de reestruturação profundo dos custos de pessoal, a exemplo
do que tem acontecido outras companhias da Europa?
-os trinta
meses de paz social acordados em Novembro de 2014 permitem transformação
qualitativa na relação entre accionista/gestão e sindicatos, ou culminarão com
um choque violento?
Em 30 de
Março, Fernando Pinto declara que “A TAP é uma empresa reconhecidamente muito
eficiente. Ninguém vai chegar e fazer despedimentos de grandes grupos.” (aqui). Em 15 de Dezembro de 2014 e no
âmbito das negociações com os sindicatos, o ministro da Economia defende que a
empresa precisa de "capital e flexibilidade laboral" (aqui).
*Renovação da frota
A renovação
da frota tem de estar em linha com a estratégia definida e compreende duas
decisões:
-manter a
compra dos 12 Airbus A350, para garantir a competitividade do hub
intercontinental,
-renovar a
frota da Portugália em função de resposta inovadora e muito mais forte à
concorrência de companhias low cost nas rotas intra europeias.
3.A nova TAP no mercado
É na
relação com o mercado que encontramos as implicações da exigência da TAP ser
rentável em mercado aberto e sem ajuda do Estado, pelo que não pode garantir
actividades que comprometam a sua rentabilidade ou que não dependam de factores
externos poderosos.
*Rotas, frequências, capacidades e
procura
Rotas,
frequências e capacidades resultam da avaliação do mercado e são
-livres na
quase totalidade das ligações intra europeias ou reguladas por acordos bilaterais
entre estados (Rússia, Venezuela, CPLP).
A exigência
de rentabilidade tem impedido e impede a TAP de operar rotas estruturalmente
deficitárias, como é o caso de Bissau (aqui).
*Diáspora e países da CPLP
Com a
narrativa e modelo de negócio da ‘transportadora aérea nacional’ obsoletos, neste
novo modelo de ‘rotas, frequências, capacidades e procura’,
-a diáspora
é um segmento de mercado muito valioso e sensível à dimensão emocional da
imagem de marca da TAP,
-os países
da CPLP que justificam ligação aérea têm transportadora nacional e acordo
bilateral com Portugal – Guiné Bissau e Timor são excepções.
*Base e hub de Lisboa
Vimos como base e hub da TAP estão interligados na conectividade aérea do
aeroporto de Lisboa (3)
-Lisboa é a única base da TAP, o aeroporto onde se concentra a quase totalidade
da sua frota e com maior importância do turismo internacional (receptor e
emissor),
-os passageiros em trânsito pelo hub desembarcam e embarcam em Lisboa, mas
em teoria nada têm a ver com a localização do aeroporto,
-é o conjunto dos passageiros de turismo receptor e emissor e de hub que
faz o sucesso ou insucesso da base da TAP em Lisboa.
A ideia do
accionista privado da TAP garantir o hub de Lisboa é ilusão criada por
políticos em País com fraca opinião pública, porque
-o hub de
Lisboa é indispensável à TAP como a que conhecemos e a TAP sem o hub ficaria
reduzida a uma companhia aérea insustentável,
-a
competitividade da TAP é condição indispensável ao hub de Lisboa, mas pode vir
a não ser suficiente e o hub minguar ou desaparecer.
*TAP e turismo – aeroportos de
Lisboa, Faro, Porto e Funchal
Vimos que
nos aeroportos do Porto, Faro
e Funchal e no futuro previsível,
-o
crescimento depende do tráfego intra europeu, onde a TAP encontra a
concorrência das companhias low cost,
-nestes
três aeroportos, a TAP no seu modelo de negócio actual terá muita dificuldade
em ganhar quota de mercado a estas companhias (4).
A hipótese
da TAP crescer nestes três aeroportos depende da capacidade de atracção dos
destinos e de novo modelo de negócio com base na Portugália e/ou na própria
TAP.
*Obrigações de Serviço Público
As OSP’s
têm definição formal a nível da UE e de Portugal, e só se aplicam a tráfego
territorial e interior. Com liberalização das ligações entre Continente e
Regiões, as ObrigacoesServicoPublico são insignificantes (5).
*Grupo TAP
Uma vez integrados
na nova TAP, com accionista/gestão estabilizados e conhecedores do mercado,
problemas que se têm arrastado podem ganhar nova solução:
-Portugália
ser ou não instrumento da TAP para concorrer com as companhias low cost, em
modelo similar ao da Vueling (IAG), Transavia (Air France-KLM) ou Lufthansa
(Germanwigs),
-estabilizar
a solução encontrada para a SPdH (Goundforce),
-quem
compra a TAP tem de ter solução para a Manutenção do Brasil.
A Bem da Nação
Lisboa 12 de Maio de 2015
Sérgio Palma Brito
Notas
(1)PKU
designa Passageiro-Quilómetro, definido como o “Número total de passageiros
multiplicados pelo número de quilómetros voados.”, segundo o Relatório do Grupo
TAP referente a 2013.
(3)A recente
acção movida por associação ligada ao movimento Não TAP os olhos veio dar mais
importância ao quarto critério que o Caderno de Encargos estabelece para a
escolha do vencedor da oferta de venda (aqui). Com efeito a sua redacção é
enganadora quando menciona
-“obrigações de
serviço público que incumbam à TAP, S. A., incluindo no que concerne às
ligações aéreas entre os principais aeroportos nacionais e das regiões
autónomas, quando aplicável, bem como a continuidade e reforço das rotas que
sirvam as regiões autónomas, a diáspora e os países e comunidades de expressão
ou língua oficial portuguesa” (aqui).
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