Porque razão faz sentido o Grupo Lufthansa adquirir a TAP e quais as implicações para a TAP?

 

Apresentamos factos com indicação de fonte e limitamos o comentário ao mínimo, mas temos opinião.

A possível integração da TAP no Grupo Lufthansa

-exige que a Deutsche Lufthansa AG, cotada na bolsa de Francoforte, detenha uma maioria qualificada do capital da TAP,

-implica reestruturação a sério da TAP, nomeadamente mas não só, alteração profunda do Acordo de Empresa, com quase certo conflito laboral intenso,

-salva a TAP da insolvência a que está destinada se continuar a ser companhia ‘independente’, no sentido de não integrada no seio de um dos três Grupos da consolidação de Full Service Carriers na Europa,

-é benéfica para o País.

 

1.Contexto competitivo na Europa

Na Europa há três grandes grupos da consolidação de Full Service Carriers

-International Airlines Group (British Airways, Iberia, Vueling, AerLingus e Air Europa pendente).

-Lufthansa Group (Lufthansa German Airlines), SWISS, Austrian Airlines, Brussels Airlines e Euro Wings) – a seguir também referido como Grupo,

-Groupe Air France/KLM.

IAG e Lufthansa Group são os grupos mais importantes, dinâmicos e competitivos. No caso da TAP é isto que está em causa.

 

2.Qual a razão do Grupo Lufthansa querer adquirir a TAP?

*Efeito da aquisição da Air Europa pelo IAG – novembro 2019

No início de novembro de 2019, o IAG anuncia a aquisição da Air Europa, uma companhia privada espanhola com forte ligação à América Latina.

Esta aquisição insere-se na estratégia do IAG fazer de Madrid um hub capaz de rivalizar com Londres, Paris, Amesterdão e Frankfurt (ver Fonte da Figura 1 e IAG – Annual Report and Accounts 2020, p. 6)

A figura 1 ilustra a parte de mercado dos três grupos mais LATAM e TAP nas rotas entre Europa e América Latina. Constatamos:

-o Grupo Lufthansa com parte de mercado inferior às dos concorrentes, e ainda menor após a aquisição da Air Europa pelo IAG,

-o contributo que a aquisição da TAP pelo Grupo para a atual parte de mercado.

Por esta altura David Neeleman procura comprador para a sua posição no Consórcio a que se poderia associar Humberto Pedrosa.

Pelo que consta, o Grupo Lufthansa manifesta interesse e está então disposto a pagar um preço de oportunidade para vir a adquirir a TAP.

Figura 1 – Mercado Europa-América Latina

 Fonte: https://www.ft.com/content/6c28f107-8156-4a97-a2ba-2662104f6871 Financial Times cuja assinatura recomendamos.

*Efeito da aquisição da Air Europa pelo IAG na atualidade

Entre o final de 2019 e o de 2021, este contexto evoluiu:

-perante o investimento que a Air Europa exige e a alternativa do IAG começar de novo, mais as exigências da Comissão Europeia em defesa da concorrência no aeroporto de Madrid, o IAG desistiu da aquisição,

-o custo de oportunidade para o Grupo Lufthansa é menor, mas a TAP capitalizada e com redução de custos é mais interessante do que a de 2019.

Há aqui duas questões cuja resposta não pode ser ignorada:

-o mercado da TAP é o Brasil e não a América Latina, vai o Grupo expandir as rotas da TAP?

-o hub Lisboa no Europa/América do Norte interessa ou não ao Grupo para vender destinos a oeste de Francoforte?

*América Latina – continente ausente na estratégia global do Grupo

A figura 2 mostra como a América Latina não conta para o recuperar do longo curso do Grupo no após Pandemia

Figura 2 – Rede Global do Grupo Lufthansa e recuperação do tráfego longo-curso

 

Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 13.

*América Latina – continente ausente na recuperação do Grupo

A figura 3 mostra como só a Asia conta para a recuperação futura do tráfego inter-continental do Grupo. A América Latina não é refrida.

Figura 3 – Ausência da América Latina na recuperação do tráfego intercontinental do Grupo

 

Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 12.

 

*Em síntese

-o hub de Lisboa e TAP podem responder a estes pontos fracos do Grupo Lufthansa?

-o Grupo está mesmo interessado pela TAP ou as noticias na comunicação social não têm fundamento?

-está o governo consciente da perda de influência politica sobre a TAP se esta for integrada no Grupo?

 

3.Como pode o hub de Lisboa integrar-se no Grupo

*Parece interessante adicionar o hub de Lisboa aos do Grupo

A figura 4 ilustra como a estratégia multi-hub do Grupo responde à procura do seu mercado doméstico.

Figura 4 – Lisboa na rede de hubs do Grupo Lufthansa

 

Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 11.

A procura pelo hub de Lisboa é apoiada por mercado doméstico com muito menor poder de compra, mas justifica-se pela capacidade de atrair tráfego intercontinental.

 

4.Como pode a TAP integrar-se no Grupo Lufthansa

Nota - A recente proposta da Lufthansa e MSC adquirirem cerca de 85% da ITA é um precedente que abre uma hipótese de o acordo entre o Estado Português e a Lufthansa não seguir o modelo que descrevemos aqui (editado em 2022.02.03).

*Transformação em curso da estrutura do Grupo Lufthansa

A figura 5 ilustra a evolução da estrutura do Grupo Lufthansa para estrutura mais ligeira e flexível que tem sido vantagem competitiva do IAG.

Nesta nova estrutura

-a Lufthansa German Airlines passa a estar ao mesmo nível operacional das outras companhias do Grupo,

-uma organização em matriz nas áreas funcionais maximiza as sinergias geradas pelas companhias operacionais,

-a parte operacional e de Ganhos & Perdas está nas companhias operacionais,

-a Gestão do Grupo está acima e focada na estratégia, alocação de capital às companhias operacionais e gerar melhoria na remuneração do capital.

Figura 5 – Desenvolvimento da organização do Grupo

 

Fonte: Luftahnsa Group, Accelerating our Transformation, apresentação em junho de 2021, slide 21.

 

*A TAP é obrigada a acompanhar a margem operacional do Grupo

A figura 6 ilustra a evolução da margem operacional dos três grupos e compra com uma margem operacional da TAP que foi de -0,8% em 2018 e 1,4% em 2019.

Daqui resulta

-grande pressão do Grupo para a TAP aumentar a sua margem operacional de modo a não enfraquecer a do Grupo, sujeito a controle rigoroso por acionistas exigentes,

-problemas com a inevitável revisão do Acordo de Empresa, como nunca houve na TAP.

Figura 6 – Evolução da margem operacional dos três grupos

 

Fonte: https://www.ft.com/content/6c28f107-8156-4a97-a2ba-2662104f6871 Financial Times cuja assinatura recomendamos.

*A remuneração do capital investido na TAP

Nos primeiros anos da gestão de Fernando Pinto (2001 e seguintes) o Relatório Anual da TAP (ainda não havia Grupo TAP) mencionavam a obrigação remunerar o capital investido pelo Estado. Esta menção levou sumiço rapidamente e até hoje.

Ignoramos o que a Decisão da Comissão (ainda não divulgada!!!) exige a este propósito, mas sabemos que o Grupo fará esta exigência à TAP.

A figura 6 mostra como as companhias europeias só remuneram o capital a partir de 2015.

É mais uma fonte de pressão sobre a gestão da TAP integrada no Grupo.

Figura 6 – Evolução da rentabilidade das companhias aéreas

 

*A sonhada injeção de capital na TAP ou não há almoços grátis

A tão sonhada injeção de capital do Grupo Lufthansa na TAP implicará a curto ou médio prazo:

-a TAP/Portugal passar a ser mais uma companhia operacional do Grupo,

-poder do Grupo para definir estratégia, aumentar capital e melhorar a remuneração do capital, esta remuneração sendo até agora terreno virgem para a TAP.

O montante que o Grupo paga pelas ações que o governo português detém na TAP

-é pago em cash, em ações da Deutsche Lufthansa AG ou numa combinação dos dois?

*Nota sobre a organização em matriz do reestruturado Grupo  (texto editado em 28 de janeiro 11:35)

Desconhecemos com o modelo de matriz será implementado no Grupo.

Com base na ideia que temos deste modelo, de alguns anos a dirigir uma companhia operacional de multinacional a funcionar em Matriz e consselho de amigo que trabalha com este modelo, posso dar exemplos do que, muito provavelmente, virá a acontecer.

O presidente da TAP companhia operacional faria parte do group management da Lufthansa, com report directo ao CEO do grupo.

Em Portugal teria uma posição mais de General Manager da companhia, com uma postura muito mais operativa do que a atual estrutura de corporate governance da TAP SA.

Caber-lhe-ia

-a implementação de procedimentos e métodos de trabalho do grupo Lufthansa na TAP companhia operacional.,

-‘entregar’ à Deutsche Lufthansa AG os Profits & Losses (EBIDTAR) da companhia portuguesa,

O atual Chief Financial Officer da TAP SA

-passaria a Controller da TAP companhia operacional com report ao CFO do grupo,

-ao nível local e interno da TAP companhia operativa teria responsabilidades de direção financeira, uma vez que incluiria funções específicas do país como impostos, report financeiro e regulamentações locais etc

O mesmo acontecerá com marketing e vendas, recursos humanos etc

Lisboa 27 de janeiro de 2022

Sérgio Palma Brito

Pressão competitiva e concorrência entre companhias low cost e companhias de hub

 

0.Distinguimos entre

-pressão competitiva, quando a companhia low cost não concorre diretamente numa rota, Lisboa/Bruxelas Zaventhem, mas fixa um preço mais baixo na rota Lisboa/Bruxelas Charleroi,

-concorrência direta quando companhia low cost e companhia de hub operam a mesma rota.

O ministro das Infraestruturas Pedro Nuno Santos declarou:

-“O negócio ponto a ponto, o que tem mais sucesso no aeroporto do Porto, está perdido para as companhias de bandeira, porque não conseguimos fazer os mesmos preços, como nenhuma outra companhia de bandeira. (1).

Em três pontos mostramos que esta perda não é total e não é assim tão simples

-reação das companhias de hub à pressão competitiva e concorrência das companhias low cost,

-evolução 2009/2019 da parte de mercado de companhias low cost e full service nos aeroportos da União Europeia,

- parte de mercado das companhias low cost na conectividade direta dos aeroportos da União Europeia.

1.A reação das companhias de hub ou full service à concorrência das companhias low cost data de há cerca de dez anos e assume duas formas.

A primeira é a da redução dos custos unitários para poder competir com as companhias low cost em rotas de lazer, em que o ícone é a AerLingus, e o caso de maior sucesso é o do IAG,

A segunda passa pela integração de uma companhia low cost no grupo, com dinâmica e sucesso diferentes:

-Transavia no Grupo Air France/KLM,

-Vueling no International Airlines Group (IAG),

-Germanwings, depois Eurowings no Grupo Lufthansa.

Se tivermos disponibilidade, divulgaremos um Nota Técnica sobre este tema.

2.No caso da da parte de mercado das companhias low cost na conectividade direta dos aeroportos da União Europeia (gráfico 1)

-as companhia low cost ganham parte de mercado sobretudo nos aeroportos dos Grupos II e III, que não incluem os hubs principais porque todos estão no Grupo 1 com mais de 25 milhões de passageiros,

Gráfico 1 – Evolução 2009/2019 da parte de mercado de companhias low cost e full service nos aeroportos da União Europeia

3.O gráfico 2 analisa a evolução 2009/2019 da parte de mercado de companhias low cost, da companhia do hub e das outras companhias não low cost nos hubs principais (2).

Gráfico 2 – Parte de mercado de três tipos de companhias nos aeroportos dos seis hubs principais da Europa

 

Lendo o gráfico da direita para a esquerda, temos Lufthansa, KLM, Air France, Turkish Airlines, Lufthansa e British Airways.

Neste caso as companhias low cost concorrem diretamente com as rotas que alimentam o hub e criam um problema conhecido às companhias de hub, que as levam a reagir como referimos no ponto 1.

-diminuir custos para rentabilizar a rota ou, talvez o mais frequente, minimizar prejuízos.

Vejamos o caso de cada um dos aeroportos:

-em Frankfurt a parte das companhias low cost aumenta, mas para número modestos, ilustrando a dificuldade que estas companhias enfrentam para se implantar no mercado da Alemanha, se bem que Munique apresente tendência diferente,

-Schipol (Amesterdão) é o hub onde a parte das companhias low cost é mais importante,

-o crescimento da parte de mercado das companhias low cost em Charles de Gaule é de assinalar.

-Istambul é um caso diferente e os slots em Heathrow estão entre o bloqueado e o excessivamente caro o que explica a pequena parte de mercado das companhias low cost e sua estagnação.

É nestes aeroportos que será mais interessante seguir a tendência referida no ponto 4 de as companhias low cost serem as primeiras a recuperar dos efeitos da Pandemia e aumentar a sua parte no modelo de negócio ponto a ponto.

4.Notas Finais

Não temos números para Lisboa e Lisboa é caso especial por os slots estarem bloqueados e por o aeroporto estar congestionado. Veremos qual a companhia que ganha os 18 slots que a Comissão Europeia obrigou a TAP a ceder.

Apesar da enorme incerteza que a Pandemia gera no transporte aéreo na Europa, há quase unanimidade em as companhias low cost

-serem as primeiras a recuperar dos efeitos da Pandemia e aumentar a sua parte no modelo de negócio ponto a ponto,

-aumentarem a pressão competitiva sobre os voos de médio curso das companhias de hub, em geral e, em particular, nos que alimentam o tráfego do hub.

Esta previsão tem a ver com a flexibilidade do modelo de negócio e capacidade de acionistas, gestores e trabalhadores, e também com a evolução desta concorrência entre 2009/2019.

 

Lisboa 4 de janeiro de 2022

Sérgio Palma Brito

 

(1)Eco, 23.12.2021 https://eco.sapo.pt/entrevista/faz-sentido-dar-mais-apoios-nos-voos-para-o-porto/ .

(2)Ver http://sergiopalmabrito.blogspot.com/2022/01/para-conhecer-o-basico-sobre-hubs.html

Nota – Este post é baseado em ACI - Airports Council International – Europe – Airport Industry Connectivity 2019.

 

Para conhecer o básico sobre hubs aeroportuários na Europa

 

1.Hub

A palavra hub entrou no português corrente, não figura bos dicionários e é frequentemente utilizada a desproposito. Este post pretende explicar os rudimentos do hub na Europa e dar uma ideia da rede de hubs no Continente.

Na Europa, o hub faz-nos recuar aos primórdios do transporte aéreo, isto é, antes do Mercado Único de 1992 e da Liberalização de 1993:

-em cada País, há uma verdadeira companhia de bandeira com uma base na capital, onde estacionam todos os aviões e da qual partem todas rotas, com pouca ou nenhuma coordenação de horários entre elas;

-a transformação da base em hub, simplificando muito, pela estruturação dos horários em ondas temporais que permitem ao passageiro tomar outros avião com espera máxima de três horas … o que nem sempre acontece.

Em Lisboa,

-a passagem da base de Lisboa a hub é iniciada em 1999 por técnicos destacados pela Swissair em vias de adquirir participação no capital da TAP,

-a partir de 2001, Fernando Pinto utiliza o modelo de hub para captar tráfego intercontinental entre a Europa/Brasil e vice versa,

-em 2016, David Neeleman utiliza o modlo de hub para captar tráfego intercpntinental entre Europa/América do Norte e vice versa,

-a privatização de 2015 assenta em financiamento da TAP pelo grupo chinês HNA e com o hub a ligar a China a Brasil e América do Norte com a Hainan Airways a ligar a China a Lisboa.

O hub pode operar como

-mero transporte aéreo com os passageiros a não saírem sequer do aeroporto Humberto Delgado, o modelo de Fernando Pinto,

-contribuir para o turismo em Portugal, fomentando visita a Portugal entre dois voos, o modelo de David Neeleman.

Digo Europa por no EUA ser frequente a mesma companhia aérea ter mais de um hub.

2.Os hubs na Europa

O gráfico 1 ilustra a dispersão de hubs na Europa, classificando-os em três categorias e acrescentando os aeroportos e acrescentando uma quarta categoria de que não nos ocupamos para não alongar o texto.

Há três grandes categorias de hubs na Europa.

Nos seis hubs Principais, destacamos

-Frankfurt e Munique, com a Lufthansa em via de concentrar todo o tráfego de hub no primeiro,

 

-o grupo AF/KLM a integrar os dois hubs de importância logo a seguir a Frankfurt,

-Istambul, na Europa, mas com tráfego muito específico,

-Londres Heathrow em sexto lugar, talvez muito pela demora em construir uma nova pista.

Nos hubs Secundários distinguimos

-Madrid que o International Airlines Group pretende promover a Principal,

-Viena e Zurique, hubs do Lufthansa Group,

-Helsínquia até há pouco classificado como hub de Nicho,

-Roma Fiumicino (FCO) que parece resistir às peripécias da Alitalia/Ita,

-Moscovo Sheremetievo (SVO) que não consideramos.

Nos hubs de nicho distinguimos

-Lisboa a liderar o pelotão da frente,

-Bruxelas do Lufthansa Group,

-Dublin do IAG,

Gráfico 1 – Classificação dos hubs da Europa (clicar na imagem)

3.Ranking de hubs aeroportuários da Europa e evolução entre 2009/2019

O gráfico 2 ilustra o ranking dos hubs da Europa e a variação da conectividade de hub entre 2009/2019.

Os hubs estão ordenados segundo métrica do ACI - Airports Council International para a conectividade de hub, na qual confiamos e não detalhamos para não sobrecarregar o post.

Destacamos

-o crescimento de Istambul entre 2009/2019 contras com a perda de Charles de Gaule e a estagnação de Heathrow.

-Dublin ainda é um hub menor, mas os 408,8% de crescimento resultam muito da integração no IAG, o que desmente a teoria da British Airways o desnatar, quando é a BA que também o utiliza para ultrapassar as limitações de Heathrow.

Não detalhamos o crecimento de Varsóvia, Domodedovo Internacional (DME), Ataturk em Istambul (SAW) e KEF (Helsinquia), justificando este uma nota história a publicar quando tivermos disponibilidade

Gráfico 2 – Ranking dos hubs da Europa (clicar na imagem)

4.Consolidação de companhias aéreas e hubs da Europa

As companhia aéreas da Europa não conhecem, nem de perto nem de longe, a consolidação por que passam as suas congéneres dos EUA, fator frequentemente citado como um dos que explicam a sua menor rentabilidade em relação às congéneres dos EUA.

As mais variadas previsões sobre uma ‘vaga de consolidação’ não se concretizam.

A consolidação de hubs na Europa começa a ser o segundo monstro de Loch Ness (parece que existe, mas ninguém ainda o viu …)

5.Curta nota final sobre Lisboa

Qualquer referência ao hub de Lisboa tem de ter em conta este panorama e, entre outros,

-a competitividade da TAP neste panorama de concorrência,

-a possível integração da TAP e hub de Lisboa num dos três grupos da consolidação do transporte aéreo não implicar a sua canibalização, antes poder potenciar o seu crescimento,

-salvas as devidas proporções e como no caso de Heathrow, a maior ameaça ao hub de Lisboa resultar da limitação do aeroporto Humberto Delgado e da estatização da TAP com o peso que tal acionista representa para a empresa (ver o post http://sergiopalmabrito.blogspot.com/2021/07/tap-so-sobrevive-privatizada-em-80.html ).

Voltaremos ao assunto.

 

Lisboa 3 de Janeiro de 2022

Sérgio Palma Brito

 

Nota - Ver ACI - Airports Council International – Europe – Airport Industry Connectivity 2019

 

TAP e Alitalia – o contribuinte é que paga!

 

TAP e Alitalia – o contribuinte é que paga

Este post inclui o texto da terceira entrevista que dei ao Sol. Alterei a edição, mas não o texto.

Concluímos assim uma série de três entrevistas que tentaremos sintetizar num só texto de mais fácil leitura.

 

-Muito se tem falado recentemente sobre Alitalia e TAP, o que têm em comum?

Alitalia e TAP são objeto de reestruturação elaborada por políticos locais e funcionários da Comissão e foram renacionalizadas contra corrente da Liberalização de 1993 que criou mercado muito competitivo concebida para companhias privadas capazes de se adaptar às regras da concorrência e às exigências da procura. A Liberalização desfavorece companhias estatais e politizadas como Alitalia e TAP ‘antigas’ ou ‘novas’, mesmo reestruturadas. Em síntese, TAP e Alitalia têm em comum Estado acionista, prejuízos a mais e o contribuinte é que paga.

-Mas então, o que há de estruturalmente diferente entre TAP e Alitalia?

Alitalia e TAP são diferentes

-na gravidade da situação económica e financeira: entre outros, o resultado líquido acumulado na Alitalia entre 2009 e 2017 é de €-2.603 milhões na Alitalia e €16 milhões na TAP;

-na estratégia empresarial: a Alitalia não opera hub que dê massa crítica à sua rede intercontinental, enquanto a TAP opera hub intercontinental que tem permitido a sua sobrevivência:

-na aplicação da Regulação Europeia: a Comissão demora quatro anos (não é gralha) a decidir sobre a Alitalia e menos de ano e meio no caso da TAP, refletindo ter havido dois pesos e duas medidas, que detalhamos a seguir.

-no tráfego doméstico que representa mais de 50% dos passageiros da Alitalia. Não é tráfego rentável, mas contribui para a importância da Alitalia no país. Em Portugal, a TAP é irrelevante em Faro e no extraordinário crescimento do tráfego no Porto, na RA dos Açores há a SATA e na RA da Madeira abundam queixas.

-Onde estamos na reestruturação da Alitalia?

Para já, temos um happy end. Em dois comunicados de imprensa de 10 de setembro a Comissão Europeia

-conclui que o empréstimo do Estado Italiano à Alitalia em 2017 é ilegal e deve ser devolvido … uma conclusão patética ao fim de quatro anos, por ser empresa renacionalizada e em insolvência a devolver ao Estado,

-considera que a Italia Trasporto Aereo S.p.A. (“ITA”) não é a continuidade da Alitalia e que a injeção de capital publico de €1.350 milhões respeita as regras do mercado.

Entre a carta rigorosa da Comissão de 8 de janeiro de 2021 (ver a seguir) e este comunicado de imprensa teve de haver intensa negociação entre Itália e a Comissão, que só conheceremos com a publicação da Decisão da Comissão, que já tarda. Não escondo recear um compromisso medíocre.

-Mas, afinal o que é a Alitalia e qual o contexto político?

Ultrapassamos a atribulada evolução da Alitalia desde o início do milénio. Partimos de agosto de 2014, quando Alitalia e Ethiad dos Emirados Árabes Unidos assinam acordo que é suposto dar estabilidade financeira à Alitalia e é parte da estratégia da Ethiad para “construir uma aliança de companhias aéreas suscetíveis de alimentar com passageiros a sua frota de longo-curso em crescimento rápido”.

Em 1 de janeiro de 2015, o negócio é transferido para uma nova companhia, a Alitalia - Società Aerea Italiana S.p.A. (Alitalia SAI), de capital italiano privado e 49% (€387,5 milhões) da Ethiad. O acordo prevê uma reestruturação da Alitalia com perda de 2.000 postos de trabalho, 16% do total.

Este é período em que o Crude Oil Brent desce para valores em volta de $50 e a subida de 2017 coincide com a desvalorização do dólar. Mesmo assim, o resultado líquido negativo da Alitalia é €-199 milhões em 2015 e €-410 milhões em 2016, ano em que a margem operacional é de -19%, quando devia ser entre 5% (Lufthansa Group) e 11% (IAG)

O que segue é indissociável do contexto político da Itália, dominado pela crescente influência política de dois partidos: o Movimento 5 Estrelas de Luigi Di Maio, que é anti sistema, e La Liga de extrema-direita de Matteo Salvini. Os dois são antieuropeus e fonte de instabilidade para a economia da Itália, com reflexo no euro e União Europeia. E estamos na Europa em que, a 23 de junho de 2016, o Reino Unido votou o Brexit por 52% contra 48%.

A insolvência começa pelo Natal de 2016, quando o Presidente da Alitalia pede apoio político ao governo para evitar que os acionistas da empresa quebrem o acordo que faz a empresa funcionar. O acordo com os sindicatos reduz para 1.700 lay-offs e 8% de redução no salário. Em 24 de abril de 2017, “Os trabalhadores escolhem o suicídio e recusam o sacrifício”. Em 2 de maio a Alitalia entra em insolvência e continua a operar graças a empréstimo intercalar do Estado de €600 milhões e não notifica a Comissão.

Neste contexto, uma intervenção rigorosa e transparente da Direção Geral da Concorrência provocaria a insolvência da Alitalia o que reforçaria o sentimento antieuropeu e poderia desestabilizar uma das mais importantes economias da União Europeia.

-E depois?

Em maio de 2017, a Alitalia é renacionalizada, em outubro de 2017 o Estado concede novo empréstimo intercalar de €300 milhões e volta a não notificar a Comissão. O governo adia a venda da Alitalia para depois das eleições legislativas de março 2018.

A Comissão recebe várias queixas sobre a Alitalia e não ignora a história da empresa. Margarethe Vestager acaba por reconhecer que a Alitalia está sob investigação desde 2017. Entre outros, a Comissão fica preocupada por o empréstimo de maio de 2017 ser reembolsável em dezembro de 2018, muito para além do limite de seis meses imposto pelas orientações em vigor. É neste contexto de queixas e segredos de Polichinelo que, em janeiro de 2018 a Itália notifica a Comissão sobre o empréstimo de €900 milhões, mas a Comissão só reage depois das eleições próximas.

-E que acontece depois das eleições de 2018?

O Movimento 5 Estrelas (32,6%) e La Liga (35,7%) ganham as eleições de 4 de março de 2018. De outsiders, Luigi Di Maio e Matteo Salvini passam a governo e o sentimento antieuropeu ganha expressão política maioritária. O governo de coligação não traz estabilidade política, ao ponto de os dois partidos coligados votarem um contra o outro no Parlamento, mas o sentimento antieuropeu continua vivo.

O governo tenta vender a Alitalia, mas os compradores (entre outros, easyJet, Delta, China Eastern, Lufthansa Group) desistem face por motivos diversos com base comum, a impossibilidade política de reestruturar a Alitalia.

A 23 de março de 2018 a Comissão anuncia “investigação aprofundada” sobre se o empréstimo de €900 milhões constitui Auxílio de Estado e se respeita as Orientações a Regulação Europeia sobre a matéria. Passaram mais de 10 meses sobre o primeiro empréstimo, durante os quais se sucederam queixas de partes interessadas. Dado o cadastro da Alitalia, seria a mais fácil das investigações da Comissão, mas arrasta-se quase três anos e meio até à confirmação da sua ilegalidade a 10 de setembro de 2021.

A Comissão decide mais de quatro anos depois do primeiro empréstimo e dois anos e meio de “investigação aprofundada” sobre caso mais do que evidente. O processo da Alitalia é mancha indelével na reputação de independência da Direção Geral da Concorrência e da comissária Margarethe Vestager.

-E como surge e se forma a ITA?

Em 5 de setembro de 2019, Giuseppe Conte continua primeiro-ministro, mas de Executivo de coligação entre o Movimento 5 Estrelas e o Partido Democrático, mais pró-europeu do que o anterior. O sentimento antieuropeu diminuiu e diminui ainda mais quando Giuseppe Conte é substituído por Mario Draghi a 13 de fevereiro de 2021.

É neste contexto político que, em 10 de outubro de 2020 o governo italiano decide que a Alitalia se reorganize como Italia Trasporto Aereo S.p.A (ITA). Não temos acesso a informação sobre os antecedentes desta decisão. Margrethe Vestager anuncia que a Comissão analisa a existência de continuidade entre a Alitalia e a ITA e tudo isto acontece com a “investigação aprofundada” de 2018 a decorrer. Parece haver compromisso político da Comissão, porventura por identificar a ITA como a maneira menos perturbadora de levar a Alitalia à insolvência.

-Mais concretamente que faz a Comissão?

Em 8 de janeiro de 2021, a carta da Comissão impõe duas condições à ITA, com inúmeras exigências sobre o Plano de Negócio apresentado pela Empresa. A ITA é a Alitalia reestruturada, mas com descontinuidade entre as duas empresas. Entre outras condições, muito menos aviões, trabalhadores com “novos contratos de trabalho” e em “número significativamente reduzido”, compra da marca Alitalia em concurso publico, redução de slots, controle do crescimento até 2025 e por aí adiante.

A ITA deve respeitar o Market Economy Operator Principle (MEOP), em síntese avaliar se um investidor privado operando em condições normais do mercado faria o mesmo investimento. Destacamos o capital do Estado (€1.350 milhões) ser remunerado como se fosse um investidor privado.

-Que ilações podemos tirar sobre a TAP?

A primeira é a impossibilidade prática de transformar a reestruturação da TAP em curso em nova empresa marcada pela descontinuidade com a TAP. E … continuaríamos a ter nova empresa publica organizada por políticos portugueses e funcionários da Comissão.

A Alitalia beneficia de aplicação desvirtuada da Regulação Europeia e a TAP não, mas pode ser objeto de Decisão da Comissão de compromisso medíocre com a realidade como acontece com a ITA entre a carta de 8 de janeiro e o comunicado da Comissão de 10 de setembro.

-E em conclusão?

Manter o foco na próxima Decisão da Comissão e consequências a tirar, por empresa estatal e politizada ter dificuldade acrescida face às exigências da procura no mercado aberto e competitivo do transporte aéreo na Europa.

O problema de compromisso medíocre com a realidade, mencionado antes, é que esta acabar por impor novo Auxílio de Estado à TAP reestruturada o que é excluído nos dez anos até 2031.

Muito mais importante, a TAP não foi reestruturada, foi depenada a eito e a sua competitividade continua a ser roída pelo tumor maligno não extirpado.

Sérgio Palma Brito, Analista Sénior de Turismo e Transporte Aéreo, autor do livro TAP que futuro? – como chegámos aqui.