O presente
post procura situar a TAP no contexto do transporte aéreo internacional, com
base na identificação e análise de benchmark (1) que ajuda a compreender a TAP.
Elaborar um bemchmark e passar ao benchmarking são duas tarefas que exigem
profissionais e estão fora do âmbito do nosso trabalho. Como tem acontecido com
muitos outros temas, limitamo-nos a abrir vias para o leitor poder aprofundar o
assunto e exigir informação que só trabalho profissional pode dar. Uma coisa é
certa
-comparar a
TAP com outras companhias sem benchmarking só é possível por inconsciência do
que está em causa ou tentativa de manipulação da opinião pública.
Informação ao leitor
1.A TAP no contexto de outras
companhias aéreas
*Necessidade de benchmark e como o
obter
O Manifesto
contra a privatização da TAP refere:
-“Os
portugueses dispõem de uma empresa que funciona bem e prestigia o país, […] que,
com uma frota diminuta, compete com os gigantes europeus (70 aviões, contra 240
da Air France, 420 da Lufhtansa e 230 da British Airways), que ganhou, por mérito
próprio, um papel de liderança absoluta no Atlântico Sul”.
Esta
afirmação é exemplo de inconsciência da necessidade de benchmark da TAP, pois
-não faz
qualquer sentido comparar a TAP com “os gigantes europeus” e a “liderança
absoluta no Atlântico Sul” não corresponde à realidade.
Identificamos
as companhias aéreas do benchmark a partir do número de PKUs (2) e passageiros
e confirmamos a identificação do benchmark com a avaliação da produtividade do
trabalho. Dada a importância do contexto continental em que as companhias
operam, limitamo-nos a companhias europeias e retemos Finnair e AerLingus.
*Companhias aéreas por número de PKUs
e passageiros
O gráfico 1
ilustra o número de PKUs e de passageiros de um conjunto de companhias aéreas
que consideramos pertinentes. O gráfico está ordenado por número decrescente de
PKUs e, entre outros, mostra
-grandes full services carriers com PKUs
superiores a companhias low cost, mas abaixo destas em número de passageiros,
-várias
companhias em que a escala do gráfico escamoteia este desequilíbrio entre os
dois indicadores – ver gráfico 2.
Gráfico 1 – TAP e outras companhias
– PKU’s e Passageiros
(PKUs em milhar de milhões de kms e passageiros em milhões)
O gráfico 2
é uma amostra do gráfico 1 para melhor ilustrar o caso das companhias aéreas
com número de PKUs igual ou inferior à Iberia.
Gráfico 2 – TAP e amostra de companhias
– PKU’s e passageiros
(PKUs em milhões de kms e passageiros em milhões)
*Número médio de quilómetros voado
por passageiro
O gráfico 3
ilustra a média de quilómetros voados por passageiro, um indicador pouco usual
que resulta de dividirmos o número de PKUs pelo número de passageiros. Observado
com cautela, este indicador dá uma ideia da importância do longo curso em cada
uma das companhias.
Gráfico 3 – Média de quilómetros
voados por passageiro
(mil km)
*Companhias aéreas do benchmark
A TAP é uma
companhia aérea média eocupa a 54ª posição no ranking das companhias aéreas por
RPK – o número médio de quilómetros voado por cada passageiro dá-nos imagem
mais realista do posicionamento da TAP, que combina rotas de curto/médio curso
com rotas de longo curso a partir do hub intercontinental de Lisboa.
A partir da observação dos
gráficos 1 a 3, duas companhias europeias partilham com a TAP uma operação
europeia de curto alcance e um hub especializado de ligações intercontinentais:
-com a América do Norte, caso
da Aer Lingus com 15 mil milhões de KPU e 10 milhões de passageiros,
-com a Ásia, caso da Finnair
com 25 mil milhões de KPU e 9 milhões de passageiros.
Estes números comparam com 28
mil milhões de KPU da TAP e 11 milhões de passageiros.
*Produtividade do trabalho –
complemento de informação
O gráfico 4
ilustra o ranking da produtividade do factor trabalho em companhias aéreas da
Europa (3). Este ranking sintetiza outros no estudo European airline labour
productivity: CAPA rankings, de 2013. Este indicador reforça a escolha da
Finnair e Aer Lingus.
Gráfico 4 – TOP 18 da produtividade
do factor trabalho na Europa
(métrica do CAPA)
2.Benchmarking muito rudimentar da TAP
*Número de passageiros – Finnair, Aer
Lingus e TAP
O Gráfico 5 compara o resultado
líquido de Finnair, Aer Lingus e TAP entre 2003 e 2014.
Gráfico 5 – TAP, Finnair, Aer Lingus:
número
de passageiros
(milhões)
Fonte:
Elaboração propria com base em relatórios anuais e outra informação das
companhias aéreas e confirmação com Wikipedia
Registamos que o crescimento do
número de passageiros da TAP é sustentado e de último das três companhias passa
a primeiro a partir de 2011.
Não dispomos de meios para
comparar a muito mais importante evolução dos PKU’s.
*Resultado líquido do exercício – Finnair,
Aer Lingus e TAP
O Gráfico 6 compara o resultado
líquido de Finnair, Aer Lingus e TAP entre 2003 e 2014.
Gráfico 6 – TAP, Finnair, Aer Lingus:
resultado líquido do exercício
(milhões)
Registamos que
-a evolução do resultado líquido do exercício das
três companhias entre 2003/2013 segue o mesmo padrão,
-em 2014, o resultado liquido positivo da AerLingus
diferencia-se dos resultados negativos de TAP e Finnair,
-entre 2003/14, o resultado liquido acumulado é de €-2,5
milhões nna TAP, €-118,6 milhões na Finnair e €133,4 milhões na AerLingus e
continua a diferenciar a Aer Lingus.
*Finnair
Segundo o CEO Pekla Vauramo, a
Finnair enfrenta escolha estratégica:
-“If consolidation comes I would like to be part of
something bigger rather than be left alone” (4).
A proposta de Vauramo dirige-se
ao Parlamento da Finlândia e refere a venda da participação de 56% que o estado
finlandês detém no capital da empresa. Quanto à
proposta,
-segundo o FT, “Mr. Vauramos’s plea reveals the vulnerability of a smaller
legacy airline wich, like Aer Lingus, is under pressure from low cost rivals
and ambitious Gulf carriers”,”.
-segundo analista citado pelo FT, “He [Varaumo] wants
to sell, but the question is how to get bidders interested. They have to be
much more radical on cutting costs.”.
Estas duas observações estão na
ordem do dia na TAP.
O futuro da empresa depende
-da competitividade da
“short-haul operation that provides European feeder traffic into Finnair’s 16
lucrative long haul routes into Asia”, nas palavras do FT,
-de manter a rentabilidade do
longo curso onde, onde segundo um analista, “They created a nice niche”, “But
it will not be there forever. The Japanese and Chinese Airlines have cottoned on to
it”.
São mais duas observações que
estão na ordem do dia na TAP.
A operação de short haul da Finnair enfrenta a concorrência
crescente de companhias low cost com destaque para a Norwegian (aqui).
A Finnair tem historial de
redução de custos, de que são exemplo:
-importante redução do número
de trabalhadores, em boa parte por subcontratação (quanto não sabemos),
-acordo com pilotos e pessoal
de cabine que gera economia anual de €35 milhões, 15% dos custos),
-os quatro Airbus A350 recebidos
em 2015 de uma encomenda de dezanove, cada um representando economia de €10
milhões por ano em relação aos modelos correntemente utilizados (5).
*Aer Lingus – a empresa
A Aer Lingus é detida pelo
estado irlandês em 26%, em 30% pela Ryanair e em 44% por outros investidores.
Em relação à Finnair,
-as ligações norte americanas da
AerLingus não representam a importância, consistência e potencial de
crescimento das que a Finnair tem com a Ásia,
-a frota é inferior em dimensão
e parece também ser em competitividade, se medida pela operação de A350,
-a concorrência da Ryanair à
Aer Lingus na Europa parece ser mais forte do que a da Norwegian à Finnair.
A Aer Lingus também tem historial de redução de custos e a sua visão
da estratégia é um compromisso:
-“Neither
pure legacy nor pure low fares operating models are appropriate to serve
underlying passenger demand in our key markets. For this reason, Aer Lingus has
implemented a “value carrier” model whereby our passenger
proposition is deliberately positioned between a full service legacy carrier
and a pure low cost / low fares model. Our proposition is a competitively priced
seat with additional features which passengers can select to buy or not as they
choose.” (6).
*Aer Lingus – oferta de compra pelo
grupo IAG (BA, Iberia, Vueling)
O processo da oferta de compra
da Aer Lingus pelo grupo IAG interessa-nos sobretudo pela maneira como
cristaliza nos ’23 slots de Heathrow’ e é integrado na bola de neve politica
gerada pela aproximação das eleições (7).
Em Dezembro de 2014, o grupo
IAG apresenta uma oferta para adquirir os 26% do estado (aqui). Segundo o FT,
-“Acquiring Aer
Lingus would give valuable take off and landing slots at the congested Heathrow
Airport, BA’s main base, and give the airline greater scale”,
-a Aer Lingus é a terceira
companhia pelo número de slots em Heathrow, depois da BA e Virgin, tendo um
analista avaliado cada par em €15 milhões (8).
O Board da Aer
Lingus começa por se opor à oferta, mas acaba por aceitar uma proposta revista,
já em Janeiro (aqui). Entre outros, o Board reconhece os seguintes
benefícios:
-“1.Enhancing Ireland’s position as a natural hub for
Europe on the North Atlantic – Ireland’s location at the western-most point in
Europe makes it a natural gateway to connect the combined populations of Europe
and North America.
2.Accelerating Aer Lingus’ transatlantic, long haul
growth plans –Aer Lingus believes that IAG’s proposal can enable Ireland to
become a central hub for European traffic across the Atlantic resulting in
better utilisation of the infrastructural investment that has taken place at
Irish airports.
3.Accelerating Aer Lingus’ transatlantic, long haul
growth plans – Aer Lingus sees the potential for its planned growth in
transatlantic traffic to be significantly accelerated and for new US
destinations to be added to its network.”.
Não compreendemos
esta avaliação do Board, mas não a analisamos por falta de meios e por ser
ultrapassada pelo tema que é pertinente para nós – o dos slots em Heathrow.
Com efeito,
a questão dos slots vai ser determinante neste processo de privatização. No
final de Janeiro, o IAG aumenta a oferta pela AL e o valor dos 23 slots é
determinante. Segundo o FT
-“But IAG would gain the flexibility to use the 23 slots
for routes other than London/Dublin (such a shift would be unpopular with the Irish
government, so it would have to be done carefully and gradually)” (aqui).
No dia seguinte (27 de Janeiro
de 2015) o FT descreve a oposição politica
-governo preocupado com “competition, connectivity and
jobs”
-as forças vivas de Cork e
Shannon peocupadas com a possível perda de ligações dos seus aeroportos com Heathrow,
-os políticos no poder a recear
que o caso ‘dos slots’ provoque uma bola de neve negativa nas eleições de 2016
(aqui).
A 12 de Fevereiro de 2015, o FT
informa sobre a posição do IAG:
-“A commitment by IAG to allow AL to use it take-off
and landing slots at Heathrow airport for flights to Ireland cannot be extended
beyond five years” (aqui).
Os slots entram na espiral da
política. Em 16 de Fevereiro, o FT fala de uma nova vaca sagrada na Irlanda, a
par de “the Irish language, the Irish mammy, the Catholic Church and the conviction
that nuclear power is evil” (aqui).
3.Notas portuguesas
*Elaborar o benchmark e benchmarking
A privatização da TAP provoca
as mais acesas discussões e troca de argumentos. Em nossa opinião, será tarde
demais mas virá o dia em que reconheceremos as energias desperdiçadas e o
prejuízo causado pela combinação de
-ausência de bases objectivas
na argumentação, apoiadas por benchmark e benchmarking,
-falta de informação, exacerbar
de emoções, tom comicieiros de debates e similares.
A Finnair na relação com a Ásia
e a Aer Lingus com a América do Norte ajudam a avaliar
-a questão de fundo:
viabilidade de uma média companhia europeia que combina tráfego de lazer e
negócios na Europa com um hub intercontinental de nicho,
-a resiliência do hub em função
da economia, sociedade e politica nos países de destino, tema actual quando
Brasil, Angola e Venezuela são os principais destinos da TAP.
*Falso conhecimento sobre companhias
aéreas estrangeiras
Quanto à Aer Lingus, António
Pedro Vasconcelos cai na armadilha de ‘comparar a TAP com companhias
estrangeiras de que temos conhecimento falso’, ao escrever que a empresa
-está reduzida “à sua expressão
mínima”, “foi comprada pela Ryanair e está a dar um prejuízo incomportável” (aqui).
Na realidade a Aer Lingus não
está reduzida, não foi comprada pela Ryanair e em 2014 tem resultado líquido
positivo de €72 milhões, que compara com €-36,5 milhões da estatal TAP (9).
Este é exemplo de muitos outros
mitos urbanos, como o da Iberia e hub de Barajas com o Grupo IAG, as sucessivas
transformações da Alitalia ou as companhias já ajudadas pelos estados com
aprovação da Comissão.
*Valor de alguns slots da TAP
Ainda recentemente o Caderno de
Encargos da TAP (ver post) refere de maneira vaga
-“continuidade e reforço das rotas que sirvam
as regiões autónomas, a diáspora e os países e comunidades de expressão ou
língua oficial portuguesa”.
Ignoramos que ‘garantias’
apresentarão os candidatos, como serão avaliadas e, sobretudo, quando houver
conflito entre manter a rota e o prejuízo estrutural na sua operação.
Sabemos que há rotas que valem
pelo aeroporto de destino e por os slots nestes aeroportos serem raros. Seria
de esperar que estas rotas fossem garantidas e a garantia fosse muito
objectiva, por exemplo ‘garantir o actual número e qualidade dos slots em
Heathrow’.
A posição do governo fica menos
compreensível quando, em resposta a pergunta de ordem geral, “fonte oficial do
Ministério da Economia” declara ao SOL:
-“O caderno de encargos apenas
sujeita ao regime de indisponibilidade as acções da TAP SGPS e da TAP SA”.
Interrogado sobre slots valiosos como os de Heathrow e S. Paulo, o Ministério
da Economia explica que:
-“Desde que cumpridos o caderno de encargos e a legislação aplicável, o
adquirente terá liberdade para negociar e ceder estes direitos” (aqui).
No benchmark/benchmarking, como em outras em outros assuntos relevantes
sobre a TAP e sua privatização, estamos no grau zero.
A Bem da
Nação
Lisboa 4 de
Maio de 2015
Sérgio
Palma Brito
Notas
(1)Ignoramos
tradução de benchmark. O IAPMEI define “Benchmarking” como o "Processo
contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das
organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado 'o
melhor nível', visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas
também a sua ultrapassagem" e cita a fonte: DG III – Indústria da Comissão
Europeia, 1996. Assim, benchmark design a informação adequada para o
benchmarking.
(2)PKU
designa Passageiro-Quilómetro, definido como o “Número total de passageiros
multiplicados pelo número de quilómetros voados.”, segundo o Relatório do Grupo
TAP referente a 2013. Para os mais curiosos, citamos:
-“Revenue passenger kilometres (RPK) is a measure of
the volume of passengers carried by an airline.
A revenue passenger-kilometre is flown when a revenue
passenger is carried one kilometre.
A passenger for whose transportation an air carrier
receives commercial remuneration is called a revenue passenger. This excludes
passengers travelling under fares available only to airline employees and
babies and children who do not have a seat of their own.
The RPK of an airline is the the sum of the products
obtained by multiplying the number of revenue passengers carried on each flight
stage by the stage distance - it is the total number of kilometres travelled by
all passengers.
A
informação sobre PKUs (RPKs na ocorrência) e passageiros o World Airline
Ranking 2014 de Airlines inform (aqui).
Os valores indicados não são de 2014, porque já os encontrámos em 2014. O valor
da TAP é o de 2014 (informação da companhia) e pode perturbar a comparação.
(3)Este ranking sintetiza outros que figuram no
estudo European airline labour productivity: CAPA rankings, de 9 de Abril de
2013, (aqui).
(4)As citações que seguem e outra informação
são do Financial Times online em 26 de Janeiro de 2015 (Finland must consider
loosening on Finnair, says CEO), com base em entrevista do CEO Pekka Vauramo à
‘dead tree edition’, do jornal, na usual expressão do online (aqui). Não
tivemos acesso a informação em inglês sobre como a privatização da Finnair é
abordada durante a campanha eleitoral e qual a posição do governo que resulta
desta eleição.
(5)Não temos competência para
avaliar o valor de economia por avião e por ano, mas citamos o FT: “Each of these
fuel-efficient aircraft is expected to be €10 m cheaper to operate each year
than existing jets and 19 are in order in total”.
(6)Ver ‘Value carrier model’ do ‘Operating model’,
2013 Annual Report, p.10. A
estratégia é clara, mas o importante é a sua implementação e sucesso – o
benchmarking da TAP deveria considerar estes aspectos.
(7)Neste
testo, slot designa um par de slots (para descolar e aterrar ou vice versa). A
indisponibilidade de slots no aeroporto de Heathrow e a importância do hub
intercontinental transformam os slots em algo de raro e valioso. O leitor mais
curioso pode ter uma ideia como a gestão de slots no aeroporto da Portela é
‘privatizada com a ANA’, e o modelo alternativo de gestão do Reino Unido –
basta ler o post ‘Portela 2012 – Imparcialidade, Transparência e Não
Descriminação na Atribuição de Slots’ (aqui).
(8)Encontramos compras de pares
de slots de Heathrow a vários preços, desde €6 milhões à Cyprus Airways, a $60
milhões à SAS. A informação sobre o terceiro lugar da Aer Lingus parece não
corresponder à realidade. No final de Janeiro de 2015, é o FT online que
reporta a seguinte repartição de slots em Heathrow: IAG 53%, Lufthansa 5,3%, Virgin/Delta
5%, Aer Lingus 3,5% (aqui).
(9)Sobre Ryanair, ver Aer Lingus
Full Year 2014 Results
- 2014 revenue up 9% to
€1,556.9m, operating profit up 18% to €72m
- Operating margin of 4.6% up
from 4.3% in 2013
- 28.4% increase in long haul
passenger fare revenue with average fare per seat up 7.2% and load
factor up 0.6 percentage points to 83.7%
- Resilient short haul
performance; average fare per seat up 2.5%
- Retail revenue up 3.0% to
€186.9 million with retail revenue per pax up 1.5%
- Free cash flow up 92.1% to
€146.6m; continued balance sheet strength with 29.9% increase in
net cash to €545.3 m
- Total network passengers (incl.
Aer Lingus Regional) surpassed 11 million
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