O título do
Expresso em 4 de Outubro 2017 de interroga: “Afinal, o que se passa com as low
cost?”. O lead é peremptório: “A Monarch faliu, a Air Berlin declarou
insolvência e a Ryanair continua a suspender voos (1). O modelo de negócio das companhias
aéreas de baixo custo precisa de ser revisto”. A afirmação é genérica, mas é a
Ryanair que está em causa. Vamos esmiuçar o caso da Ryanair.
a)Cancelamento de voos/rotas pela
Ryanair - incidente menor de consequências maiores
*Incidente que poderia ser
classificado de menor
Em 15
Setembro 2017 a Ryanair anuncia o cancelamento de rotas e voos que afectam
315.000 passageiros em curso e 400.000 que viajam entre Novembro/Março (2). Estes 715.000 passageiros
representam 0,6% do tráfego previsto a 31 Março 2018, já com a revisão
provocada pelos cancelamentos. De facto, estes são incidente operacional com
impacte menor numa companhia que então prevê transportar 131 milhões de
passageiros no exercício a 31 Março 2018, mais 11 milhões do que no ano a 31
Março 2017 (gráfico 2).
A Ryanair é
obrigada a rever a sua previsão de tráfego (gráfico 2):
-perde dois
milhões de passageiros em 2018, de 131m para 129m e quatro milhões em 2019, de
142m para 138m, respectivamente 1,5% e 2,8% da previsão inicial (3).
O efeito
imediato do incidente não impede que o tráfego cresça entre Setembro e Novembro
2017:
-em Setembro
2017, o tráfego cresce 10% em relação a 2016 para 11.8 milhões de passageiros,
e o load factor cresce 2% para 97%,
-em Outubro o
tráfego cresce 8% em relação a 2016 para 11.8 milhões, e o load factor sobe 1% para 95%,
-em Novembro
o tráfego cresce 6% em relação a 2016 para 9.3 milhões, e o load factor sobe 1% para 96% (4).
*Consequências importantes de
incidente menor
O incidente é
menor mas ganha dimensão muito para além destes números. Como veremos a seguir,
é a própria Civil Aviation Authority que reconhece: “The mistakes that caused
the cancellations are minor”. As cancelations
poderão ser minor mas põem em
evidência
-problemas
muito sérios na gestão de pilotos e regime laboral da Ryanair,
-violação dos
direitos dos passageiros e demora em a corrigir,
-ressuscitar corporate culture anterior à nova
estratégia de 2013,
-perda de
oportunidade de negócio na falência da air berlin.
Estas são as
consequências verdadeiramente importantes para a Ryanair, a partir de incidente
que poderia ser menor mas que de facto não é.
*Problemas muito sérios na gestão de
pilotos e regime laboral
Como vimos em
outro post, ser pan-europeia é dos mais importantes factores-que-diferenciam as LCC. A 31 Março 2017, a Ryanair
opera frota de 430 Boeing737 em 87 bases dispersas por muitos países. Conciliar
direitos dos trabalhadores e exigência de operação low cost implica recurso a
regime legal específico, já questionado em países como Dinamarca e França.
A Ryanair tem
cerca de 2.500 pilotos. Entre Janeiro/Outubro 2017, a contrata 867 pilotos (5). Este número está em linha com a
saída de 700 pilotos, anunciada na comunicação social. Segundo o
Irish Air Line Pilots’ Association (Ialpa), “Over 700 pilots left Ryanair in
last financial year”. O
numero está em linha mas esta rotação de pilotos exige ser melhor conhecida,
mas tal está fora do âmbito deste post.
O incidente
na origem dos cancelamentos traz à actualidade
o estatuto dos pilotos da Ryanair e a capacidade da companhia os reter. A
14 Setembro, um dia antes dos cancelamentos, “Ryanair was dealt a blow in its
legal battle to force employees across Europe to take disputes to the Irish
courts after European Court of Justice ruled that cabin crew based in other
countries could pursue legal claims locally.” (6).
Numa primeira
fase, a Ryanair tenta pacificar os pilotos com aumento de salário e benefícios.
Os pilotos recusam porque querem reforçar a sua posição negocial. Em
20 Outubro 2017, “Ryanair’s Stanstead pilots have overwhelmingly rejected a
higher pay offer from the low-cost carrier’s outspoken founder, Michael O’Leary […] It follows a similar
rejection at Ryanair´s Madrid base earlier this week.”. E conseguem, em 15 Dezembro 2015 e sob
ameaça de greves em Itália, Irlanda, Reino Unido, Espanha e Portugal,
-“Ryanair has reversed decades
of policy to recognize pilot unions for the first time, in a significant
concession aimed at averting strikes next week by cokpit crew at the start of
the busy Christmas season.” (7).
Em 18 Dezembro 2017, a síntese pelo Financial Times:
-“Ryanair’s mess-up over pilot rostering this autumn
taught Mr O’Leary the price of a PR disaster, if he didn’t know it before. The
bill for cancelling 700,000 bookings, reimbursing passengers and improving pilot’s
packages to draw them back to the cockpit will be €125m-plus. That did not
shift forecasts of €1.45bn in pre-tax profits this year. Even so Ryanair’s
market value fell by more than €1bn in the autumn as well.” (8).
Reconhecer os
sindicatos nacionais de pilotos altera as relações de trabalho na empresa e
pode vir a acontecer também com pessoal de cabine e de terra. A gestão das
relações sociais neste novo contexto vai ser importante no futuro da companhia.
Esta é a realidade
que desmente o já referido artigo do Expresso, quando fala em “A única
solução para a Ryanair é pagar mais aos pilotos e reflectir isso nos preços dos
bilhetes”.
*Violação dos direitos dos passageiros
e demora em a corrigir
A partir de
15 Setembro 2017, a leitura dos comunicados oficiais da Ryanair mostra
preocupação em encontrar soluções para os passageiros afectados pelos
cancelamentos (9).
Esta preocupação não é suficiente para informar
os passageiros sobre direitos legais que a companhia não está a respeitar e
mostrar vontade em os respeitar. O
regulador do Reino Unido é obrigado a intervir nos termos que descrevemos a
seguir. Destacamos os pontos principais com base no Financial Times online.
Em 27 de Setembro, título do FT: “UK regulator accuses
Ryanair of misleading passengers after
cancelling flights”. No texto,
-“In a letter to Ryanair, the CAA said chief executive
Michael O’Leary had wrongly claims that the carrier was not obliged to find
seats on alternative Airlines for passengers on cancelled flights. Despite a
request last week to correct this inaccurate statement publicly Ryanair had so
far not complied the CAA said.” (10).
Em 27 de Setembro e em longo comunicado da Ryanair, o
CEO Michael O’Leary já declara: “We sincerely apologise to those customers who
have been affected by last week’s flight cancellations” (11). Mas
o gesto é tardio e insuficiente.
A 29 Setembro
o FT informa sobre primeiro passo para possível acção legal pela CAA:
-“The civil aviation authority on Wednesday said
it was expediting enforcement action against the low cost carrier, the first
step towards court action if reaches of consumer protection persist.” (12).
Ainda em 29 Setembro, a FT Opinion insiste:
-“The mistakes that caused the cancellations are
minor, though, next to the airline’s flagrant attempt to ignore its legal
obligations to passengers. Mr O’Leary said openly at first that Ryanair would
not pay to book people on to flights with other airlines where necessary, nor
would it reimburse expenses incurred as a result of the cancellations. This was
inexcusable. As the head of the Civil Aviation Authority put it: “People shouldn´t have to choose between low fares
and legal rights.
Ryanair has now recanted, saying on Friday it had met
regulators and agreed steps to fulfill its obligations and ensure passengers
are aware of their rights. This will probably be enough to avert the CAA’s
threat of legal action.” (13).
Nesse mesmo dia 29 o título do FT: “Ryanair bows to
regulator pressure over customer rights”. Simples:
-“Ryanair has bowed to pressure from regulators to
inform thousands of passengers of their full rights to compensation for
cancelled flights.” (14).
A Ryanair demora duas semanas a dar a informação que era
suposta ter dado logo dado a 15 Setembro. O dano na reputação da empresa é
muito profundo.
*Ressuscitar corporate culture
anterior à nova estratégia de 2013
O’Leary faz com que a opinião publica vá ao baú das
recriminações de ‘antes da reconversão da Ryanair em 2013’ e passe a mensagem
da corporate culture da empresa não
ter mudado. A 29 Setembro
2017, uma opinião do FT:
-“Over the
yers, its irascible chief executive Michael O’Leary has referred to
passagengers as “morons”, insisting that “we don’t want to hear your sob
stories.”.
E mais adiante, reconhece o sucesso mas exagera a ameaça
sobre a rising trajectory:
-“And yet the
carriers keeps growing – from 650.000 passengers in 1991 to a projected 130m
this year […] But now that rising trajectory is under threat.”.
A FT Opinion reconhece a evolução da Ryanair desde
2013, mas é redutora da realidade do programa Always Getting Better ao
escrever: “The aim was to pitch for more lucrative business passengers, who
demand a modicum of comfort and set store by punctuality – and it paid off.”.
Esta opinião
não é fair e em boa parte é excessiva
– o Always Getting Better vai muito para além dos lucrative business passengers. A opinião alinha com a desconfiança
que O’Leary e a Ryanair são tratados pelo FT quando iniciam a transformação do
Outono 2013. Fair ou não, é motivo
para a colunista terminar a situar o problema ao nível da corporate culture:
-“Yet Mr O’Leary instinctive contempt for customers
and employees appears to be intact – and ingrained
in Ryanair corporate culture. This ought to be a concern for regulators and
shareholders.” (15).
A maneira
como a Ryanair começa por tratar os passageiros e como só recua perante ameaça
séria da CAA permite a opinião da ‘velha’ corporate
culture não ter mudado.
*Perda de oportunidade de negócio na
falência da air berlin
O mercado do
transporte aéreo na Alemanha é o mais importante da Europa. A taxa de
penetração das LCC ainda é baixa (24%, quando no Reino Unido é 44%) e a Ryanair
é nº3 em parte de mercado, depois de Lufthansa e air berlin (16). O potencial de crescimento é
considerável.
Durante a
marcha da air berlin para a insolvência, há dois concorrentes fortes (Lufthansa
e o operador TUI Travel) em concorrência para aumentar quota
mercado na
Alemanha, mas juntos na luta contra maior penetração de Ryanair eEasyjet.
Problemas internos afastam a TUI e a perspectiva é de Ryanair ser o grande
concorrente da Lufthansa.
Na realidade,
os problemas da Ryanair deixam a partilha para Lufthansa que ganha a maior
parte dos activos da air berlin e Easyjet que de terceira companhia em Berlin
Tegel passa a primeira (17).
Este processo arrasta-se até ao final de 2017 com as exigências da Comissão em
defesa da concorrência, mas a Ryanair parece estar definitivamente afastada. Não está, mas é tema para outro post.
b)Realidade empresarial impossível de
ignorar
Apesar da
reconversão estratégica iniciada em 2013 e do seu sucesso no mercado, muitas
das intervenções sobre a Ryanair são negativas porque influenciadas pelo
historial da empresa na sua relação com passageiros, distribuição e aeroportos.
Neste ponto mostramos ser impossível não reconhecer a realidade empresarial da
Ryanair e ultrapassar o que já foi ultrapassado. Apesar de, como vimos, ainda
haver reacendimentos como em incêndio suposto extinto
b.1.Notas sobre o historial da Ryanair
*Número de passageiros e
O número de
passageiros da Ryanair cresce de maneira sustentada (gráfico 1). Com exercícios
a 31 Março, em 2016 atinge 106,4 milhões, mais 16 milhões do que em 2015. Em
2017 atinge 120 milhões, mais 13.6 milhões do que em 2016 o que é mais do que
os 11,7 milhões de passageiros sa TAP em 2016 – comparação é elucidativa mas
não é justa porque a TAP tem significativo tráfego de longo-curso.
Gráfico
1 –
Passageiros Ryanair: crescimento 1995/2017
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em Raynair – Annual
Reports e informação Ryanair
*Evolução recente do profit after tax
Gráfico 2 – Ryanair profit after tax (€milhões)
Fonte: Elaboração própria com base nos relatórios
anuais da Ryanair
O gráfico 2 e lustra a evolução recente do profit after tax da Ryanair, que aumenta 332% entre 2010 e 2017. Os
valores nos três anos (a 31 Março) de 2015 a 2017
-confirmam o sucesso da reconversão estratégica iniciada no Outono 2013,
mas reflectem também a influência da baixa do preço do fuel,
-desmentem o simplismo do já referido artigo do Expresso
com a teoria segundo a qual o modelo de negócio das LCC está comprometido pela
redução dos incentivos pagos por alguns aeroportos.
b.2.Reconversão estratégica de 2013/14
e seu sucesso
*A reconversão estratégica no
exercício a 31 Março 2014
No final de
2013, o poeta irlandês poderia cantar ‘cesse quase tudo o que a musa antiga
canta que outro valor mais alto se levanta’. A Ryanair inicia uma reconversão
estratégica de que o programa 'Always Getting Better é a expressão mais
visível. Ao longo do exercício a 31 Março 2014 a actividade da Ryanair é
marcada por duas dinâmicas em curso:
-a do modelo
de negócio tradicional da Ryanair, no qual o baixo preço do bilhete gera o
crescimento do tráfego e os passageiros até podem ser hostilizados,
-factos e
decisões que antecipam o novo modelo de negócio do pós-AGM, no qual “Llower
fares & Always Gettinng Better Programme drives growth”.
Do Chief
Executive‟s Report no relatório anual a 31 Março 2014, citamos:
-“In September 2013, we announced plans to
significantly improve our customer experience. For
many years, success was defined by having the lowest costs and the lowest fares
in every market, which ensured that we grew rapidly establishing enormous
price (and cost) leadership over Europe‘s flag carriers, and so called low cost
carriers, all of whom charge air fares that are at least 50% higher than
Ryanair. As our business matures, and our
growth rates slow somewhat, we are committed to improving our customer
experience in addition to providing our guests with the lowest fares, the most
on-time flights, the fewest lost bags, and the fewest cancellations.” [sublinhados são nossos].
No relatório a 31 Março 2015, o CEO reconhece: “We changed policies which were previously tablets
of stone for over two decades.”.
*Sucesso da reconversão estratégica a
31 Março 2016
Com base no
exercício que a 31 de Março de 2016, o CAPA afirma:
-“Ryanair's best margin since 2005 illustrates the
success of 'Always Getting Better' programme”,
-“This was achieved with only a 1% fall in average
fares, demonstrating the success of the customer service and network
improvements that Ryanair has introduced over the past two years under its
'Always Getting Better' programme.” (18).
O exercício a
31 Março 2016 confirma o sucesso da reconversão estratégica da Ryanair iniciada
em 2013 e marcada por revolução no customer
service, no sacrossanto respeito pelo CASK mais baixo da Europa e em
“levels of profitability not seen for a decade”. O CAPA
conclui:
-“The airline's passenger service improvements have
reinvigorated the business model over the past two years and returned it to
levels of profitability not seen for a decade.”.
Este sucesso
não teria acontecido sem a reconversão
estratégica da Ryanair iniciada em 2013 e esta não teria tido lugar sem a
capacidade de adaptação do CEO Michael O’Leary.
*“Lower fares
& Always Gettinng Better Programme drives growth”
Gráfico
3 – Average Fare European Airlines
Fonte: Ryanair, H1 Full Year 2018 Results, slide 3 que cita Latest Full
Year results/Annual Reports
A Ryanair não fala em serviço premium
que justifica preço de venda mais alto. A nova estratégia continua a assentar
em baixar tarifas para ganhar clientes e lucro (gráfico 3), mas com igual foco
na satisfação do cliente. Na mesma apresentação (slide 9) é reafirmada a
estratégia: Lower fares & Always Gettinng Better Programme drives growth
(129m).
A estratégia de “lower fares” é mais
evidente na mensagem do CEO aos accionistas em sucessivos relatórios anuais:
-2013
“We continue to grow by delivering lower fares, better punctuality,”.
-2014
“As our business matures, and our growth rates slow somewhat, we are committed
to improving our customer experience in addition to providing our guests with
the lowest fares,”.
-2015
“Our budget next year assumes fares will fall by 2% to 4% as we pass on lower
oil prices, and financing to deliver more value for customers”.
-2016
“Our customers can look forward to lower fares and even more experience
improvements during year 3 of our AGB program.”.
-2017 “Over the last year we delivered traffic growth
of 13%, by cutting fares 13%, and saving our customers over €700m. More
importantly, we reduced unit costs by 11% so, even at these lower prices,
profit after tax grew by 6% to a new record of €1.316bn, a net margin of 20%.”.
Mais uma vez
a realidade desmente o artigo do Expresso quando afirma: “É preciso
acabar com os bilhetes de avião a 10 euros. O negócio da aviação nunca foi um
grande negócio. Tem custos fixos (tripulação e manutenção) muito elevados e um
break even point (ponto de equilíbrio em que o total das receitas é igual ao
total dos gastos) altíssimo”.
b.3.Sucesso que gera pressão sobre a
gestão da empresa
*Previsões de crescimento de tráfego
com ambição crescente
A partir de
2013, a Ryanair faz quatro previsões de crescimento de tráfego, com ambição
crescente (gráfico 4). Em Julho 2013 e face ao aumento da procura, a Ryanair
aumenta a previsão de 100 milhões de passageiros em 2019 para 110 milhões. É
neste contexto que, em 19 Junho 2013, é anunciada a encomenda de 175
Next-Generation 737s (19).
O crescimento da procura confirma o sucesso da reconversão estratégica e leva a
Ryanair a anunciar mais três previsões de passageiros (gráfico 2), a última das
quais é ligeiramente revista no seguimento dos
cancelamentos de 15 Setembro 2017.
Gráfico
4 – Previsões de tráfego da Ryanair no horizonte 2024
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com base em informação Ryanair
A alteração
de objectivos para 2018 e 2019 deve ser situada neste contexto. Entre outros,
são estes objectivos que põem enorme pressão sobre os gestores da empresa e
fazem com que também precise de voar para aeroportos com potencial de
crescimento de tráfego. Como acontece em Lisboa em 2014, está a acontecer no
Porto mas não em Faro.
*Gestão obrigada a atingir objectivos
ambiciosos
Estes
objectivos ambiciosos em crescimento de passageiros e renovação da frota, mais
o da remuneração dos accionistas põem o mercado das LCC sob dupla pressão,
- a da
Ryanair sob ela própria porque tem de atingir os objectivos fixados,
- a que esta
pressão induz sobre LCC habituadas a concorrer com o short-haul de FSC e que passam a enfrentar mais intensa
concorrência entre elas.
É neste
contexto que se posiciona a capacidade de atracção de rotas LCC pelos
aeroportos de Lisboa, Porto e Faro. O sucesso da LCC passa cada vez mais pela
sua capacidade de ganhar passageiros o que as põe também na dependência de voar
para destinos que atraiam turistas e assim atingir os objectivos anunciados ao
mercado do turismo e de capitais.
c)Ryanair e
Portugal
Goste-se ou não, a Ryanair é importante para o turismo e para o País. O
mínimo que temos de fazer é conhecer a sua história, corporate culture e ambição. Só assim o ‘interesse’ de Portugal
pode negociar com a Ryanair e contribuir para o sucesso das duas partes.
Gráfico 5 – Passageiros Ryanair em Lisboa Porto e Faro
(milhões)
Fonte: Elaboração própria com
base em informação ANA (até 2013) e do mercado
Gráfico 6 – Passageiros Ryanair em percentagem do
total de passageiros
Fonte: Elaboração própria com
base em informação ANA (até 2013) e do mercado
A Ryanair é leader nos aeroportos do Porto e Faro nos quais desempenha
papel histórico na sua afirmação. É número dois em Lisboa, depois da TAP e
muito acima das outras companhias aéreas. Os gráficos 5 e 6 ilustram a presença
da Ryanair nos três aeroportos do Continente. No Porto e em Faro, importância
quantitativa e crescimento são evidentes, mas a partir de 2011 a parte de
mercado da Ryanair conhece variações mínimas e estabiliza entre 2011/2017.
A Bem da
Nação
Lisboa 26 de
Abril de 2018
Sérgio Palma
Brito
Notas
(1)2017.10.04
Expresso,
Afinal o que se passa com as low cost? Erro factual. Todos os voos em causa foram
suspensos em 15 Setembro 2017.
Ver
análise detalhada deste artigo no ponto 7 do Relatório Turismo e Transporte
Aéreo em Portugal.
(2)São
canceladas as seguintes rotas: Duas domésticas na Polónia, sete de Trapani,
três de Tessalónica, cinco de Sofia, três de Chania, três domésticas no Reino
Unido, cinco de Hamburgo, uma de Edimburgo e outra de Glasgow, duas de
Newcastle (a de Faro é a única em Portugal), três de Chania, uma de Bucareste e
uma de Colonia.
(3)Ver
Ryanair H1 FY Results, slide 10.
(4)Ver
(5)Ver
Não
entramos na apresentação do regime laboral da Ryanair por haver múltiplas
informações contraditórias e não dispormos de meios para o fazer. Parece certo
a grande maioria dos contratos serem segunda as leis da Irlanda e haver recurso
a subcontratação.
(16)Ver
-gráfico
5 em ‘Indústrias europeias do transporte aéreo – de 1993 à actualidade’ http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2017/11/industrias-europeias-do-transporte.html
-Ryanair
H1 FY18 Results em https://investor.ryanair.com/wp-content/uploads/2017/10/Ryanair-H1-FY18-Presentation.pdf
(17)Ver
-2017.10.13 Contract for the purchase of parts of Air
Berlin Group signed
-2017.10.28 Bloomberg EasyJet in Deal to Take Over Air Berlin A320
Plane Leases, Slots
(18)2016.05.24 CAPA Ryanair's best margin since 2005 illustrates the
success of 'Always Getting Better' programme
(19)Ver 2013.06.19 Boeingmediaroom, Boeing, Ryanair
Finalize Order for 175 Next-Generation 737s
(15)Ver
-‘Factores
que diferenciam as companhias Low Cost pan-europeias’ em http://sergiopalmabrito.blogspot.pt/2017/11/factores-que-diferenciam-as-companhias.html
-2016.03.24 CAPA Airlines in Transition. How FSCs can regain short haul share from
LCCs Part 1: at the coal face
